人力資本和技術(shù)中的知識是經(jīng)濟發(fā)展的核心，知識取代資本已經(jīng)成為第一生產(chǎn)要素。伴隨著跨國公司研發(fā)中心向中國集聚，跨國公司研發(fā)中心紛紛遷移至北上廣等各大城市，然而國內(nèi)研發(fā)人才的稀缺使得人才競爭日益激烈，于是以沃爾沃汽車為代表的許多企業(yè)開始針對關(guān)鍵研發(fā)人才的發(fā)展與保留進行了一系列卓有成效的嘗試。
一、人才發(fā)展項目啟動背景
人力資本和技術(shù)中的知識是經(jīng)濟發(fā)展的核心，知識取代資本已經(jīng)成為第一生產(chǎn)要素。伴隨著跨國公司研發(fā)中心向中國集聚，跨國公司研發(fā)中心紛紛遷移至北上廣等各大城市，然而國內(nèi)研發(fā)人才的稀缺使得人才競爭日益激烈，于是以沃爾沃汽車為代表的許多企業(yè)開始針對關(guān)鍵研發(fā)人才的發(fā)展與保留進行了一系列卓有成效的嘗試。
二、人才的評估與定義
要評判一名員工是否是企業(yè)的“人才”，那就需要判斷該員工是否在公司內(nèi)扮演了關(guān)鍵角色，我們會從以下幾個維度來考量：
A、是否為關(guān)鍵崗位人才：在研發(fā)中心有各種各樣的崗位，即便是工程師，也有不同類型的工程師崗位。這時我們就要判別員工所處的崗位是否是公司業(yè)務(wù)的核心崗位。
B、所負(fù)責(zé)的項目與流程：是否是公司最重要、最關(guān)鍵的那一部分。
C、如果該員工身處管理崗位，那么他所帶團隊的規(guī)模以及直線下屬的信息也是我們考量的要素。
D、有些員工會負(fù)責(zé)部分預(yù)算管理的工作，那么他所負(fù)責(zé)的預(yù)算管理額度也是一項考核內(nèi)容。
E、員工的崗位職能是否符合公司核心技術(shù)的要求。
以上幾點就是沃爾沃識別人才的方法，這也是我們內(nèi)部高潛力人才項目的重要一環(huán)。
另一方面，我們還要從以下幾點對這名員工的可替代風(fēng)險進行評估，這同時也會與沃爾沃的繼任者計劃緊密結(jié)合：
A、核心能力要求。如果需要替代者，那替代者需要具備哪些能力和技術(shù)。
B、可勝任的替代者人數(shù)。在公司現(xiàn)有組織架構(gòu)內(nèi)，符合該崗位技術(shù)、經(jīng)驗、能力等要求，能立刻勝任該崗位的人員數(shù)量。
C、培養(yǎng)的潛在替代者。這也是可替代風(fēng)險評估的重要指標(biāo)，如果沒有能即刻勝任的替代者，那么我們就要尋找經(jīng)過系統(tǒng)化培養(yǎng)與發(fā)展后，在未來能勝任該崗位的潛在替代者。
D、外部人才市場的成熟度。如果內(nèi)部既沒有可立即勝任的替代者，也沒有潛在替代者，那么企業(yè)就需要將目光放到外部去，在外部的人才市場尋找可期的人才。
最后，一旦確定需要招聘外部人才后，我們就要考量在招聘中可能要付出的時間成本以及財務(wù)成本。
三、研發(fā)人員發(fā)展路徑
眾所周知，研發(fā)中心內(nèi)主要的員工群體是工程師，那如何才能為這些研發(fā)工程師提供一個更好的發(fā)展路徑呢？在沃爾沃汽車，我們?yōu)樗麄円?guī)劃了三條不同的發(fā)展路徑：管理路徑、技術(shù)路徑以及項目路徑。
不少外籍人士來到中國后都會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象——到處都是“經(jīng)理”。在中國，很多公司都會提供給員工一個有面子的title，很多人也喜歡走上管理者的崗位，因為管理者在公司內(nèi)部有較高的級別與較好的薪資福利待遇。但如果一個企業(yè)里人人都是管理者，那么誰去做企業(yè)的基層工作呢？因此除了管理路徑之外，我們還提供了技術(shù)路徑和項目路徑兩個方向。如果我們的研發(fā)人員在技術(shù)或項目的道路上取得良好的發(fā)展，那么他們的職位等級與薪資福利待遇不會遜色于通過管理路徑發(fā)展的人才。
沃爾沃汽車為研發(fā)人才所提供的三條不同的職業(yè)發(fā)展路徑，能幫助他們“殊途同歸”地實現(xiàn)自己的職業(yè)期望，為此我們還為他們配備了各具特色的發(fā)展項目。
以管理崗位為例，一個工程師不可能一夜之間就勝任起經(jīng)理或總監(jiān)的職務(wù)，為此我們設(shè)計了不同的培訓(xùn)項目，助其完成從team leader到主管，再到經(jīng)理、高級經(jīng)理、總監(jiān)等的轉(zhuǎn)變。
對于技術(shù)類崗位，我們以工程師為起點，使其一步步向主管工程師、主任工程師、首席工程師/技術(shù)專家晉升。
最后是項目管理路徑，作為一個整車企業(yè)，一個車型存在子系統(tǒng)、大系統(tǒng)再到整車的各類項目，根據(jù)這些項目的大小我們能提供不同的崗位，因此員工在項目管理的道路上也能取得職業(yè)的成功。
四、發(fā)展培訓(xùn)體系
在對關(guān)鍵人才進行發(fā)展培訓(xùn)的實際工作中，我們采用了以下一些做法：
首先，與員工明確什么是職業(yè)發(fā)展路徑。讓員工依據(jù)能力模型判斷在當(dāng)前的職位上要達到何種能力，今后無論他們選擇哪個發(fā)展方向都要設(shè)定一個目標(biāo)。羅馬不是一日建成的，同樣的，實現(xiàn)最終的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)也需要經(jīng)過幾個階段，在不同階段中需要什么樣的經(jīng)驗、技術(shù)水平和能力，每一步我們都會給予員工清晰的描述。
當(dāng)然，員工既可以選擇縱向發(fā)展，也可以選擇橫向發(fā)展，而不是一旦選擇了技術(shù)崗位就沒有機會向其他兩條路徑發(fā)展；只要員工本人有興趣，且符合我們的能力發(fā)展模型，那他就能選擇其他的方向。沃爾沃汽車對員工所在每一層級都有清晰的定位，這樣一來員工也會明確地了解如果想要有所發(fā)展，那他們需要在哪些方面進行自我提升，以及公司能提供哪些方面的支持與資源?？梢哉f，我們的培訓(xùn)體系既是給員工提供一個平臺，也同時提供了資源。
下面我以技術(shù)發(fā)展路徑為例，與大家分享沃爾沃的發(fā)展培訓(xùn)體系。在下圖中可以看到，我們從“基本”、“方法”、“進化”三大方面著手，逐步進階，而每個階段都由不同的5個模塊構(gòu)成，并綜合公司與技術(shù)兩個角度設(shè)置通用項目與專有項目，由此形成了我們培訓(xùn)體系的大致框架。
（注：EP即engineerprogram）
在此我以EP1為例，對項目的實際操作稍作介紹：
EP1以基礎(chǔ)信息培訓(xùn)為主，由進取文化研討會、展示你的成功、基礎(chǔ)技術(shù)培訓(xùn)、制造流程以及產(chǎn)品生產(chǎn)線工廠培訓(xùn)5個模塊構(gòu)成。它們的目的是：
①加速提升技術(shù)能力以適應(yīng)研發(fā)中心發(fā)展需求。
②提供沃爾沃汽車基礎(chǔ)技術(shù)知識、基本準(zhǔn)則、價值觀來提高員工參與度。
③給予充分授權(quán)以保證員工在當(dāng)前崗位充分表現(xiàn)。
④提升高績效及高潛力員工的職業(yè)發(fā)展。
整個項目為期一年，采用5個通用模塊同業(yè)務(wù)部門的技術(shù)模塊相結(jié)合的辦法，將不同部門的人員混合分組，并以20人為單位分成多小組，每年1-2組進行培訓(xùn)。
對于接受培訓(xùn)人員的篩選，我們則有下列標(biāo)準(zhǔn)：
目標(biāo)群體：研發(fā)中心中國區(qū)的員工
入圍標(biāo)準(zhǔn)：
① 在研發(fā)中心工作超過6個月
② 績效考核中達到標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績表現(xiàn)及態(tài)度與公司能力模型標(biāo)準(zhǔn)相匹配
③有潛力在未來18個月內(nèi)移動到下一個級別
④ 愿意在工程師的職業(yè)路徑發(fā)展
⑤ 相信并愿意在沃爾沃中國研發(fā)中心技術(shù)領(lǐng)域取得成功
⑥ 流利的英語
最后針對不同的培訓(xùn)模塊，公司都會進行課程評估，確保課程的質(zhì)量和及時調(diào)整，以滿足員工發(fā)展的需要。
——來源：李海娜；文章轉(zhuǎn)載自第一勝任力微信公眾平臺（微信號：TopCompetency）
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