2014年第一季度，亞馬遜的單季收入已經(jīng)達到了197億美元。亞馬遜已經(jīng)開始使用無人機、生產(chǎn)手機、參與音樂、售賣雜貨。
這也給我們提出了一個問題，是什么樣的瘋子能用9萬人在2013年創(chuàng)造了610億美元的收入?
這似乎與他們的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯性格的爭議性有關(guān)。亞馬遜的企業(yè)文化被形容為刻意制造對抗的達爾文主義。但是，為什么公司內(nèi)部一刻不停的摩擦，能帶來巨大的成功?貝索斯的溝通能力極其糟糕，但他卻有一些不可觸碰的法則，或者說是他不斷強調(diào)的要求，這些能為公司帶來巨大的成長。
亞馬遜在業(yè)界對付采訪是出名地“狡猾”，貝索斯更是從來不說沒有準(zhǔn)備的話，所以我們找了一些亞馬遜的老員工來還原公司文化的線索——也就是貝索斯的管理原則。
你不要指望任何人
“這里彌漫著殘酷的達爾文主義氛圍”，Shel Kaphan說，他是亞馬遜的第一批員工，于1999年離開公司。他回憶道：“沒有人會真正來幫你，這個組織不會為你提供支持。你自己就是負責(zé)人，你必須執(zhí)行，否則你就會出局。”
只雇傭比你聰明的人
Nadia Shouraboura曾經(jīng)負責(zé)亞馬遜的供應(yīng)鏈，她現(xiàn)在是Hointer公司的CEO，這是一家關(guān)于銷售技術(shù)的創(chuàng)業(yè)公司。“其實道理很簡單，你必須尋找到比你更聰明的人，然后與一群這樣的亞馬遜人一起工作，你的欲望也要比其他人小。如果你是管理者，只有你雇傭了聰明人，你自己才會顯得更聰明。
隨時準(zhǔn)備好故事
亞馬遜的對抗文化非常有名，“我們不是像親愛的兄弟一樣工作。”Manfred Blumel說，他曾經(jīng)在亞馬遜負責(zé)市場調(diào)查工作。“你和你的雇員要隨時嚴陣以待，如果你不能說出自己的業(yè)務(wù)細節(jié)，就要準(zhǔn)備好失敗。”Shouraboura也同意這一點，“當(dāng)每個人都不害怕辯論和斗爭，大膽說話時，最后的結(jié)果往往是說得最好的那位獲勝。”
問五次為什么
如果你在亞馬遜犯錯，團隊要被質(zhì)問至少5次，調(diào)查清楚背后究竟是機械錯誤還是人為錯誤。曾在亞馬遜擔(dān)任技術(shù)的大野耐一，他來自豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，曾經(jīng)接受過精益化管理訓(xùn)練。他說如果在亞馬遜一位工人在操作中受傷，“質(zhì)問5次為什么”機制就一定會啟動，調(diào)查清楚究竟是為什么。
必須節(jié)儉
節(jié)儉被放在亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力守則里靠前的位置。比如，在亞馬遜即便是高級領(lǐng)導(dǎo)，出行也只會坐經(jīng)濟艙。亞馬遜認為，羊毛總是出在羊身上。“如果你坐商務(wù)艙或者頭等艙去見客戶，這筆開銷不菲，但對客戶是無益的。”亞馬遜頁面服務(wù)部高級副總裁Andy Jassy說。顯然有這種行為在亞馬遜是呆不長的。
用數(shù)據(jù)說話
貝索斯把數(shù)據(jù)看做絕對的行為指導(dǎo)，曾任亞馬遜數(shù)據(jù)科學(xué)家的Dave Selinger在采訪中說。他現(xiàn)在是大數(shù)據(jù)創(chuàng)業(yè)公司Rich Relevance的CEO，他們還在為亞馬遜用戶提供推薦引擎服務(wù)。他說：“用數(shù)據(jù)做決定，比任何感覺都更可靠。我們創(chuàng)新的背景和底線都是通過數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)說話讓人無可辯駁。”
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