——《證券時報》2013年11月22日 作者：秦利
提起中國平安，此前沒有人會想到它也賣汽車；而提到萬科，許多人也不會想到該公司也賣包子。但這都成為了現(xiàn)實，而且各自生意都很紅火。
10月份，中國平安旗下創(chuàng)新型子公司“平安好車”在5個城市同時開業(yè)，平安正式開始幫助客戶買賣二手車。在早些時候，萬科通過旗下的萬科物業(yè)創(chuàng)辦了第五食堂品牌，包子是其早餐業(yè)務的主打產(chǎn)品。
這些巨頭為什么要做這些業(yè)務？用時下最流行的話說，它們是在用互聯(lián)網(wǎng)的思維豐富自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，甚至在顛覆教科書中關于多元化經(jīng)營的管理理論。
在闡述互聯(lián)網(wǎng)思維時，社交網(wǎng)站推特聯(lián)合創(chuàng)始人威廉姆斯這樣描述：一是發(fā)現(xiàn)并解決用戶的微小痛點；二是聚焦和做減法。選擇人們很長一段時間渴望的需求，鑒別這一需求，然后利用現(xiàn)代技術去除多余步驟。
中國平安和萬科都在這么做，它們找到了客戶的痛點和需求點，通過一系列擴張增加了客戶的黏性，提升用戶體驗。中國平安起家于財險，而車險占據(jù)了財險七成份額，車險為平安積累了大量客戶。隨著客戶財富的增長，換車和賣車成為客戶的需求。平安的野心就是建造一個線上、線下的閉環(huán)系統(tǒng)：計劃購車者、車主、汽車制造商、經(jīng)銷商、零配件供應商、維修廠商、各種配套設施供應商，平安都為它們提供服務，形成一個完整的汽車交易生態(tài)鏈。在這個鏈條中，平安嵌入自己的金融服務、購車貸款、租賃、二手車抵押，經(jīng)營貸款等。
在互聯(lián)網(wǎng)思維下，滿足用戶需求、解決客戶痛點成為行業(yè)巨頭們的首選。所以我們看到了中國平安不斷擴張，除了傳統(tǒng)的8大金融子公司以外，陸續(xù)涌現(xiàn)了平安科技、平安不動產(chǎn)、平安置業(yè)、平安融資租賃、貨幣經(jīng)紀公司、平安大華基金、陸金所、平安創(chuàng)新資本、第三方支付、醫(yī)院體檢等。作為負責報道平安將近10年的記者，筆者已經(jīng)說不清楚平安究竟有多少家控股子公司。
地產(chǎn)巨頭萬科也在這么做，通過旗下子公司萬科物業(yè)，萬科推出了第五食堂、幸福驛站，甚至介入留學培訓、旅游移民等各項業(yè)務。近期，萬科投資逾30億港元入股徽商銀行，就意在打造社區(qū)金融，為業(yè)主提供金融附加配套服務。萬科第五食堂熱賣包子的背后蘊藏著強大的互聯(lián)網(wǎng)思維。
這些互聯(lián)網(wǎng)思維下的擴張甚至在顛覆傳統(tǒng)的管理理論。傳統(tǒng)教科書上的理論多指出，選擇多元化擴張也應該和主營業(yè)務有聯(lián)系，最好是延伸到主營業(yè)務的上下游，但現(xiàn)在巨頭們好像什么都可以做。筆者曾將擴張的邊界在哪里這個問題拋給中國平安的一位高管，但他避而不答。
在國內(nèi)，巨頭按照互聯(lián)網(wǎng)思維不斷擴張的時候，國外金融巨頭卻在選擇收縮。匯豐銀行除了賣掉包括中國平安股權在內(nèi)的保險業(yè)務以外，還在全球出售53個不同的業(yè)務；另一金融保險巨頭荷蘭國際集團也開始收縮業(yè)務，出售在亞洲的保險業(yè)務，回歸銀行主業(yè)。
國外巨頭拋售非主業(yè)資產(chǎn)主要是受累于金融危機，但國內(nèi)金融巨頭的擴張也應該有一個邊界，鏈條擴張無度將使公司面臨更多的經(jīng)營風險。擴張的邊界還應該回歸互聯(lián)網(wǎng)思維，解決客戶主要矛盾才應該是巨頭們擴展需要遵循的主要原則。
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