最近有朋友致電，說你的帖子大多是人生感悟，搞得有點像你個人博客，是不是有點文不對題，這是金融培訓論壇唉，所以，接下來，會逐漸總結(jié)5年金融業(yè)培訓工作經(jīng)驗得失，陸續(xù)開始跟大家報告有關(guān)心得，拋磚引玉，請大家指正。
自2000年3月開始在證券公司（原大鵬證券）創(chuàng)建培訓中心，有幸得到上司老祁精心指點，深深感受到工作現(xiàn)場培訓(on the job training)的價值和重要性。
老祁曾經(jīng)在惠普工作12年、朗訊工作3年，一直負責人力資源和行政工作，那年被證券公司通過獵頭聘請來做人力資源總經(jīng)理兼培訓中心主任。老祁看我是業(yè)務(wù)部門出身，對證券公司整體運作流程較為熟悉，他認為把我教會之后由我來設(shè)計證券公司的培訓體系會比較合理、專業(yè)，于是，他開始每周給我上一個小時的管理課程，從培訓管理、溝通、時間管理到流程管理等等，由此，我開始漸漸接觸到外企的培訓管理模式，同時，老祁讓我廣泛參加各種各樣的人力資源大會，比如競越的人力資源大會、51TRAINING的人力資源大會、北京大學的人力資源大會、IT經(jīng)理世界的人力資源大會，并參加各種主流培訓的公開課，由此對于當時培訓市場所有主流培訓產(chǎn)品有了一個快速的、全局的、比較清晰的認識，并結(jié)識了社會各界很多朋友。
在老祁指點下，我們學習了惠普、朗訊、宏基等企業(yè)的經(jīng)驗，根據(jù)我們當時對金融培訓的初步理解，制作了《證券公司培訓管理制度》、《證券公司培訓年度計劃》、《證券公司培訓規(guī)劃》等系列文件。（接下來我們會陸續(xù)整理放到網(wǎng)站上，如果各位培訓經(jīng)理感興趣，可以跟我們聯(lián)系，我們可以發(fā)給大家電子文檔參考）
年度計劃很快得到了公司決策委員會的審批通過，2000年度培訓經(jīng)費定為800萬元，人均7100元/年，2001年度培訓經(jīng)費定為1000萬元，人均8800元/年。人均培訓時間參照當時摩托羅拉的標準定為每年45小時。從培訓地點分，主要分為境外培訓和境內(nèi)培訓。從培訓產(chǎn)品類別分，主要分為企業(yè)文化培訓、管理培訓、業(yè)務(wù)培訓、員工基本素質(zhì)技能提升培訓和員工個性化培訓等。從課程設(shè)置分為公開課、內(nèi)訓、網(wǎng)絡(luò)培訓、學習和考察等。
在境外培訓方面，我們主要安排了以下幾個培訓：
1、高級管理人員到美國單獨培訓4個月到一年的項目。主要是去哈佛大學、沃頓商學院和加利福利亞大學伯克來分校的短期培訓項目和金融培訓項目；
2、主要業(yè)務(wù)部門到美國有關(guān)金融機構(gòu)相關(guān)部門學習、交流、考察的項目。一般為期15－20天。當時主要是信息技術(shù)部門、經(jīng)紀業(yè)務(wù)部門、投資銀行部門的業(yè)務(wù)骨干分期分批前往不同對口單位考察學習。當時一般主要參觀學習的是紐約交易所、NASDAQ交易所、芝加哥商品期貨交易所、美林證券、嘉信理財、JP摩根、高盛證券、世界銀行、國際貨幣基金組織等；
3、所有營業(yè)部總經(jīng)理和經(jīng)紀業(yè)務(wù)骨干分期分批到加拿大蒙特利爾的麥吉爾大學參加《證券市場與投資管理》培訓。為期15天。課程設(shè)置由我們和麥吉爾大學商學院共同設(shè)計，按照我們的要求量身定做。同時安排了主要參觀考察了蒙特利爾交易所、蒙特利爾銀行、多倫多交易所等金融機構(gòu)，每家金融機構(gòu)都有相應(yīng)的部門主管介紹經(jīng)驗。
今日先介紹到此，其它培訓有關(guān)經(jīng)驗我會陸續(xù)總結(jié)寫出帖子。待續(xù)。
推薦文章：培訓部門也應(yīng)該有部門的理念文化（1）
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博銳管理在線 ，2006年1月11日，作者：熊永喜
企業(yè)文化的提煉和培訓是與培訓部門緊密聯(lián)系在一起的，很多人問我，作為企業(yè)的培訓部門，如何根據(jù)整個企業(yè)文化的情況，確立部門的亞文化，培訓部門的理念文化又體現(xiàn)在哪幾個方面。
前段時間，通過和《經(jīng)理人》《培訓網(wǎng)》的幾個同行采訪交流，現(xiàn)將本人的一些培訓思考的問題歸納如下，期望和大家在一些提煉培訓部門的理念文化。
由于是采取一問一答的方式，所以下面的內(nèi)容也摘錄同樣的方式。
問：許多企業(yè)沒有設(shè)立獨立的培訓部門，而是在人力資源部門設(shè)立培訓經(jīng)理這個職位。很多培訓經(jīng)理都很關(guān)心自己的角色價值，您認為哪些方面決定了培訓經(jīng)理的價值？
答：我覺得培訓經(jīng)理的價值主要可以從兩個方面體現(xiàn)：
一是，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)和個體倡導終身學習，企業(yè)管理越來走向與職業(yè)化企業(yè)管理，在這樣一個時期，公司的發(fā)展和其組織成員的發(fā)展之間的關(guān)系要比以往任何以前任何一個時期都更為密切和相輔相成。我們所從事的培訓工作，價值體現(xiàn)之一恰恰是把企業(yè)的發(fā)展和個人的職業(yè)發(fā)展密切結(jié)合起來的一項工作，我們的價值也就體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展和人的發(fā)展的高度統(tǒng)一以及效益最大化。
二是，培訓經(jīng)理大都是承擔了部分企業(yè)的培訓課程，以及內(nèi)部培訓師隊伍的建設(shè)，是企業(yè)思想傳播庫。從滿足了學員的需求上就可以體現(xiàn)出價值。
問：許多公司對培訓的定位存在不同的看法，您對培訓部門的定位有什么看法嗎？
答：培訓的定位是要根據(jù)企業(yè)的實際情況和組織大小來定的。定位不同就表示職責和權(quán)責不同。對于一些比較成熟的企業(yè)，有自己的獨立培訓學院，國內(nèi)外一些集團公司培訓學院的培訓定位就可以借鑒，例如，TCL領(lǐng)導力培訓學院就提出了培訓愿景定位：孕育職業(yè)經(jīng)理人的搖籃、傳播企業(yè)文化的基地和TCL的思想庫。對于一些小型企業(yè)，沒有獨立的培訓部門，對培訓的定位就相對來說簡單一些，例如，某公司提出培訓“彌補技能缺陷、傳道管理知識”的定位。
問：在眾多企業(yè)強調(diào)降低成本、成本控制的情況下，培訓是否要走入低潮，培訓該如何發(fā)揮自己的作用？
答：這個問題我從兩個方面來說：
第一：很多公司都面臨著大量裁員和削減開支，在這種情況下，暫緩一些培訓項目，相對縮減培訓數(shù)量，是必要和自然的。但這并不意味著培訓走入了低潮，可以暫時停滯下來。
第二：我個人的看法是，在這個時候培訓工作應(yīng)該得到進一步的加強，培訓經(jīng)理更應(yīng)該很好地考慮如何能讓有限的培訓發(fā)揮出更大的作用，關(guān)注培訓的方向是否正確，關(guān)注每一項培訓的實際效果。我曾經(jīng)碰到過這個情況，我就問自己這樣幾個問題：一是你的培訓體系和課程內(nèi)容是不是公司最需要的，是否符合企業(yè)文化和公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，第二，參加培訓的是不是最合適的人員，第三，課程效果是否還可以改善。
企業(yè)培訓最終的目的是減少需求，更好地為公司業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，但如何做，是我們時刻都應(yīng)該探討的問題，也是我們的核心競爭力之所在。
問：如何做好培訓是每一個培訓人員在時刻探討的問題，培訓質(zhì)量評估有的說是在過程評估，有的說是結(jié)果評估，您在這個問題的看法是怎樣的？理由是什么？
答：我覺得這個問題您需要去問專門研究人員（笑），因為這設(shè)計到一個培訓體系---- ISO10015培訓體系。
培訓是個完整的概念。無論培訓大小都包括四個閉合的過程：需求分析，設(shè)計和策劃培訓，提供培訓以及對培訓結(jié)果的效果評估。這四個大過程，是任何一個培訓進行質(zhì)量控制必須規(guī)范的。這也就是通過過程管理、過程控制，把培訓的缺陷，消滅在培訓結(jié)果形成之前。這就是過程管理的思路。
培訓的質(zhì)量問題，在這四大過程中都會出現(xiàn)。ISO10015講求的是一種過程的控制方法。任何培訓，都是由許多小的過程所形成的一個培訓鏈組成的。如果每一點上你都控制得不好，都會容易產(chǎn)生質(zhì)量問題。傳統(tǒng)的培訓，在執(zhí)行第二和第三個過程時，做得比較多。在培訓的需求分析這個階段，傳統(tǒng)的培訓都是比較弱的，往往被忽略掉。培訓必須了解到哪些學員應(yīng)該學、應(yīng)該學什么、重點學什么。如果做到了這一點，就會增加培訓的針對性、降低培訓的盲目性。
再就是培訓結(jié)果的評估，往往就是搞完培訓，一收班就完事。把培訓當著一種負擔，完全當作一種投入，當作一種費用。而我們講的ISO10015，把培訓當著一種投資。投資一定要講產(chǎn)出的。培訓的產(chǎn)出就是通過人員能力的提高，把能力轉(zhuǎn)化為績效。例如安徽的江淮汽車，雖然他們是大的國有企業(yè)造就的，但是那里的人員觀念都是新的，精神狀態(tài)完全與另外一些國有企業(yè)不一樣。每個人都有一種自豪感，那種自豪感實際上是充滿著對企業(yè)的熱愛。這就是持續(xù)的培訓，改變了這種心態(tài)。所以他們經(jīng)常自己主動地加班。
導入這種培訓，還要和學習型組織的創(chuàng)立結(jié)合起來。學習型組織創(chuàng)立的核心，就是五項能力的修煉--建立共同的愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考、超越自我以及改善心智模式。所以要將五項修煉融入到培訓體系中，人們的精神狀態(tài)是不一樣的。通過這樣的培訓，讓員工感覺生命更有意義，將熱情融入到工作當中。
所以，我個人偏向與培訓質(zhì)量需要過程控制。
問：行內(nèi)經(jīng)常有這么個比喻，就是某個企業(yè)是這個行業(yè)的培訓學院。也就是說，這個企業(yè)培養(yǎng)出來了很多高手、能手，恰恰他沒有留住這個人才，而流失了。那么對于這種企業(yè)，您能不能提供一些建議。
答：我覺得這個問題是要站在整個企業(yè)運營體系上來分析，我們不能孤立地來做其中一項工作。也就是說，不能說把培訓工作做好了，其它的都好了。光把培訓一個環(huán)節(jié)做好，而其他環(huán)節(jié)跟不上，就應(yīng)了所謂"木桶理論"。就像5P理論的各個環(huán)節(jié)：識人、招人、留人、用人、育人，是緊密相連的。任何一個環(huán)節(jié)，都會影響其他環(huán)節(jié)。育人做好了，留人也要緊緊跟上。人通過培訓素質(zhì)提高了，他的身價要跟著上。如果工資待遇跟不上，那么他就有可能流失。所以培訓是個雙刃劍，要與適度，要管理、戰(zhàn)略等其他環(huán)節(jié)相配合。當然，作為企業(yè)來說培訓會有損失，但總體來說，培訓是值的。比如GE公司，他們就是一個人才的搖籃。各個公司都希望挖到他們的人才。但是他們也采取一整套的留人方案，盡可能地把他們留住。但即使人才流失了，替補的人馬上就跟上，這正是因為他們培訓做得好。
問：培訓的資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，對于員工培訓你們在資源選擇上更偏向哪一方？理由是什么？
答：可以說，兩者各有其特點。外部資源的主要優(yōu)勢是培訓的專業(yè)水準、課堂氛圍的有效掌控以及水平的穩(wěn)定發(fā)揮，內(nèi)部資源的主要優(yōu)勢是講師對企業(yè)經(jīng)營、公司文化、業(yè)務(wù)環(huán)境的深入了解以及與學員的感同身受，因此我們不能簡單地作出孰優(yōu)孰劣的判斷。重要的是根據(jù)課程目標和課程特點選擇最為合適的資源。
一般來說，在管理系統(tǒng)知識和規(guī)劃方面，我贊同大量聘請了外部專業(yè)講師，原因在于：一，專業(yè)培訓老師的"招牌"課程，因為"千錘百煉"，在內(nèi)容和傳授水平上都較有保證，二，選擇余地較大，我們可以選擇更為合適的講師，也可以選擇講師最具專長的領(lǐng)域，三，把這些通用課程交給專業(yè)講師去完成，培訓經(jīng)理可以把更多的精力用于與公司發(fā)展更為密切的課程上去。 在開發(fā)員工基礎(chǔ)職業(yè)技能方面，需要內(nèi)部兼職教師的重要作用。
問：現(xiàn)在很多公司的HR經(jīng)理或培訓經(jīng)理存在一個困惑就是針對同一職位但基礎(chǔ)不同的員工應(yīng)該如何進行非常個性化的培訓，以達到提高企業(yè)整體績效的目的？
答：不同的人他們的理解力是不同，而知識背景的不同，也標志著他們的發(fā)展?jié)摿κ遣灰粯拥?。有的人在業(yè)務(wù)方面會提高得很快，有的人反而提高得很慢。培訓是非常必要的，但主要還是要靠員工本身的努力，主觀意愿的配合是培訓成功的必要條件，也是培訓收效良好的必要基礎(chǔ)。
我個人在這方面通常的做法是，盡可能提供相關(guān)培訓的平臺，鼓勵員工自愿參加再培訓；另外，開展更多的輔助培訓方式，特別是現(xiàn)在利用E-LEARNING系統(tǒng)，多層次進行知識的再傳輸和回顧，達到提高企業(yè)整體績效的目的。
問：能夠?qū)χ行∑髽I(yè)或培訓工作比較薄弱的企業(yè)就做好培訓工作提出一些建議嗎？
答：中小企業(yè)培訓比較薄弱的一個原因就是其領(lǐng)導層對培訓不是很重視。培訓是一項需要花費時間、精力和金錢來實現(xiàn)的工作。做為中小企業(yè)一般都處于發(fā)展階段，他們都比較重視怎樣去創(chuàng)造更多的利潤，因此可能不會將注意力集中在員工的培訓工作上。但留住人才需要培訓、提高業(yè)績也需要培訓，做為人力資源部門一定要讓公司的領(lǐng)導層了解培訓的重要性，加強培訓意識，為公司的發(fā)展基定堅實的基礎(chǔ)。
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