今日看到助手轉(zhuǎn)來的這篇高老師的文章，正如他的《不戰(zhàn)而勝》的書給我的感受一樣，是我們懂得的道理，由他這么履順一下，還是有啟發(fā)。2003年我們公司成立之初就與高老師成了合作伙伴，給一家證券公司做了《市場營銷戰(zhàn)略和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展》的培訓，高老師的市場營銷戰(zhàn)略課程和企業(yè)文化課程都值得一聽。
浦瑞斑竹于2006年3月23日
從普通員工到管理者
作者： 高建華 出處： 商務印書館 [ 2006-03-22 16:52 ]
1990年秋天，也就是我第一次萌生去意而被管理層說服后留下來之后的一年，我被晉升為市場部經(jīng)理，如愿以償?shù)剡M入了跨國公司的管理層，成為當時為數(shù)不多的、在跨國公司成長起來的中方員工。這在今天看來好像并沒有什么，可在那個年代是非常困難、非常難得的機會，因為那時候絕大多數(shù)部門的管理人員都是外方人員，而本土員工進入管理層的第一道門檻非常高。
成為管理者之后，自然就有資格參加很多管理方面的培訓，而在所有管理培訓中，給我印象最深的莫過于成為管理者后不久參加的新經(jīng)理培訓(因為新經(jīng)理面臨著角色的轉(zhuǎn)換)。當時被安排住在阜成門附近的金都假日酒店，集中培訓三天。由中國惠普公司的第三任總裁程天縱親自為我們授課，而且下課后他還留在酒店里與我們聊天，一直聊到很晚。他說:如果一個人加入惠普公司后沒有做到管理層就離開了是非?？上У?，因為惠普最博大精深的地方就是它的管理，只有進入管理層之后才有機會接觸這些管理理念、管理實踐，體會惠普之道的魅力。
在那次培訓上，我們知道了作為管理者，有幾個必須遵循的基本原則:
一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時間去管人;
二是作為一個管理者，要把員工當作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識;
三是要學會站在公司的立場上看問題，不要總盯著自己部門的小利益。
這些原則對我一生都有重大的影響，使我理解了管理者的角色和定位，以及作為管理者應當關注什么。
作為一個管理者，要把員工當作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識。
推薦文章2：優(yōu)秀員工是公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)
作者： 高建華 出處： 商務印書館
對于優(yōu)秀員工的離職，惠普有一套特定的處理辦法?；萜照J為，優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。當優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)流失時，就會引起公司的高度關注。
那么誰是優(yōu)秀員工呢?惠普的定義是:業(yè)績綜合考評分數(shù)在4分和5分的員工屬于優(yōu)秀員工。4分以上的員工的離職率被稱為優(yōu)秀員工離職率，這是惠普高度關注的一項人力資源指標。當優(yōu)秀員工提出離職時，人力資源部必須找他/她談話，了解離職的動機和原因，并想辦法留住他/她，但是人力資源部不會強留員工，而是站在專業(yè)人士的立場上幫助員工設計未來，避免員工因一時激動做出不理性的選擇。本人的一段經(jīng)歷可以充分說明這一點。
1988年，中國惠普當時也像很多國內(nèi)企業(yè)一樣，進行“先進員工”的評選活動，每個季度各大職能部門和事業(yè)部均要評選出一名先進員工，全公司大概十幾位。我在第一季度、第三季度都被評選為先進員工，并成為公司年度的先進員工，是當年惟一獲得過三塊獎牌的先進員工，得到了一筆獎金，一套量身定制的羊絨西裝和襯衣，還有幾天的假期。換句話說，我在加入中國惠普兩年半以后通過自己的努力證明了自己的價值，得到了公司的認同，從而奠定了良好的發(fā)展基礎。
惠普先進員工獎牌但是在中國惠普這樣一家以銷售為主的公司里，銷售部是公司的核心部門。我所在的市場部是向銷售部提供支持服務的輔助性部門，處于一種配角的地位。盡管我在市場部的發(fā)展比較順利，只用了不到三年的時間就從助理工程師到工程師，再到高級工程師，但是內(nèi)心里還是有點不甘心當配角，因為那個時候我自認為自己很能干，也很努力，所以希望得到更大的施展空間，面對一個配角的角色不免有些茫然。在1989年秋天，我的上司(一個香港籍的經(jīng)理)調(diào)回去工作了，本以為我能接任，但是公司讓另外一位銷售經(jīng)理暫時兼任，因為按計劃他下一年要去美國工作，言外之意，我可能還要等一年。那時正好有一家外資公司的北京代表處找到我，希望我加盟他們的公司去做銷售工作，我想嘗試一下。在基本談妥之后，我就去找當時的事業(yè)部總經(jīng)理陳升河向他表達去意。
我解釋了想要離職的原因:主要是在市場部工作看不到很確定的發(fā)展前景，可能會影響我個人事業(yè)的發(fā)展，況且市場部是一個配角，我也想嘗試著去當主角。在我說話的過程中，他一直認真地聽，一言不發(fā)。這時，電話突然響了，是總裁秘書打來的，通知他到了開總裁辦公會(要求各事業(yè)部總經(jīng)理和各職能總監(jiān)都必須參加)的時間了。這位總經(jīng)理立刻讓對方轉(zhuǎn)告總裁:他現(xiàn)在有非常重要的事情要處理，不能參加總裁辦公會，過后他將親自向總裁解釋。這些話當時讓我非常感動。他為了挽留一個普通員工，竟然在總裁辦公會與我之間做出了令我驚訝的選擇。等我們談完了以后，他馬上向總裁解釋了事情的緣由，并希望當時的總裁俞新昌能親自和我談話，然后又安排公司的人力資源部總監(jiān)跟我談話，那兩位高管人員都是美籍華人。在兩位高管與我的談話中，總裁談的更多的是公司的未來發(fā)展和愿景，希望我留下來，而人力資源部的總監(jiān)則是站在一個旁觀者的角度，客觀地分析了銷售工作和市場工作的發(fā)展前景。他的一番話令我真正地改變了主意。
他先問我是否還記得市場營銷里的供求關系原理，我說當然記得。他繼續(xù)說道，一件產(chǎn)品值錢與否，不取決于它的絕對價值，而是看供求關系，物以稀為貴，你說對不對?我當然無法反駁他的說法。然后他問了我兩組數(shù)字，第一，全中國外企中做銷售的人員大約有多少?我想了想，算了算，當時中國惠普公司大概有六七十個人做銷售，而1989年中國可能有上千家外資企業(yè)，推算出的銷售人員至少有幾萬人，多則幾十萬人。第二，全中國外企中做市場營銷的人員大約有多少?因為中國惠普的市場部那時候只有七八個人，而很多小的外資公司代表處市場部人員就更少，推算起來當時在華外企的市場營銷人員不過數(shù)千人。他給我分析道，你有兩個選擇:一是加入到銷售大軍里面去，與那幾萬人、幾十萬人去競爭;二是接著做市場營銷，與那幾千人競爭;如果你覺得從頭開始去做銷售工作更容易成功，公司尊重你的選擇;如果你認為做市場營銷更容易成功的話，那么公司希望你三思。這次談話后，我選擇了留在惠普。而這樣一個簡單的供求關系從根本上改變了我以后的思維模式，使我學會了逆向思考、換位思考，從而奠定了后來的“換個方向就是第一”、“做一個反方向游的魚”的基本思路。
現(xiàn)在回過頭來看，如果當時選擇去做銷售，可能就淹沒在那幾萬、幾十萬人的銷售隊伍里面了，正是因為我從那以后十五年如一日地、堅定不移地做市場營銷工作，用傳統(tǒng)的“十年磨一劍”的心態(tài)去探索，經(jīng)過十五年的磨練，總算把市場營銷的理論搞清楚、搞透徹了，并在實踐中積累了豐富的經(jīng)驗，也才有了今天在中國市場營銷領域的地位。從那位人力資源總監(jiān)的角度，他是希望保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，但是他的做法不是強制我留下來，也不是用各種限制條款阻止我離開，而是讓我自己說服了自己，覺得留下來是正確的選擇。
這就是“以人為本”理念在企業(yè)運作中的具體體現(xiàn)。管理者要站在員工的立場上看問題，而不是站在公司的立場上看問題，惟有這樣才能讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情，你會感到他們做事不是為自己考慮，也不僅僅是為公司考慮，他們是在為員工考慮，慢慢地你對公司的管理團隊就越來越信任了。當然這需要公司所有管理人員常年不懈的努力和堅持，而一個企業(yè)的信譽就這樣慢慢地積累起來了，管理文化也就形成了。
優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，各級管理人員有義務保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情。
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