現(xiàn)任西門子(中國)有限公司法律部總監(jiān)的劉冰晶女士十分幸運。
在1999年3月加入西門子(中國)有限公司時她還是法律部的法律顧問，而數(shù)月后即被遴選為法律總監(jiān)候選人，在接受公司提供的法律、財務管理和 領導才能等系列培訓后，2001年春，公司又指派劉冰晶到西門子公司在德國的法律部及業(yè)務集團總部接受進一步培訓，當年秋天，劉冰晶返回中國時，西門子(中國)有限公司法律部的業(yè)務管理已逐步由當時在任的法律總監(jiān)德國律師高索先生移交給劉冰晶。2003年12月，她被提升到公司高級管理層，成為了目前公司里中方最高級別的管理者。
和劉冰晶一樣幸運的還有西門子工廠自動化工程有限公司總經理農克強、西門子自動化與驅動集團服務中心總經理王平，他們都在 2003年12月被提升為中方最高級別的管理者。
外國員工僅占1％
在西門子中國，員工的晉升速度非?？?，本土化的隊伍也得到了很快成長，西門子在中國的21000名員工中，外國員工所占的比例僅僅為1％左右。
“我們評價員工是看業(yè)績、行為方式，而不是看國籍”，西門子(中國)有限公司執(zhí)行副總裁兼人事部總監(jiān)博德(Roland Polte)接受本報采訪時說，“正因為西門子一直都非常重視員工的教育、培訓和個人發(fā)展，這種人才之道在中國也得到了極大的肯定，從去年10月到今年2月，僅我的郵箱里收到的求職信就將近5萬封！”
博德介紹說，西門子(中國)有限公司非常年輕，成立才10年時間，不僅如此，西門子在中國的員工也很年輕，平均年齡是32歲。這種員工的年輕化帶來了管理經驗的相對不足，作為一家跨國公司，西門子要更好地實現(xiàn)本土化，必須培養(yǎng)出更多的本土管理者。這個重要的工作自然落到人事部總監(jiān)博德的身上。
為培養(yǎng)本土管理者，1997年成立于北京的西門子管理學院SMI(Siemens Management Institute)開設了管理培訓項目。西門子管理培訓項目是西門子全球培訓理念的一個組成部分，西門子全球管理培訓教程從低到高依次包括五級課程S5-S1。而西門子管理學院負責的是中國以及部分亞洲國家的S4和S5的課程設計和執(zhí)行。到目前為止，在中國參加管理培訓課程的員工人數(shù)已經有1200人。
“這是除德國以外西門子全球管理培訓項目參加人數(shù)的最高紀錄，同時也體現(xiàn)了西門子中國對教育、培訓和員工個人發(fā)展傾注的心血。西門子管理培訓項目致力于把當?shù)赜袧摿Φ膯T工塑造成為擁有熟練技能和工作熱情的管理人才，從而為我們的本土化進程打下堅實的基礎。”博德說。
博德說，在中國15％以上的西門子白領員工，都參加過為高潛質員工提供的西門子高級管理培訓，20％的人上完S5后又上了S4，而80％以上的參加西門子管理培訓的員工都仍舊在公司工作，從而保證了西門子在中國持續(xù)穩(wěn)定的客戶關系。
扎根西門子的深層原因
就像西門子創(chuàng)始人維爾納．馮．西門子所認為的“雇員的積極性是公司成功的基礎”一樣，西門子十分注重激勵機制的作用。為了確保每位員工都擁有公平的發(fā)展機會，西門子每年對全體員工進行一次員工發(fā)展評估，人力資源部門致力于根據(jù)員工興趣與特長為員工設計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。
博德介紹說，不僅要培養(yǎng)本土管理者，西門子中國的一般員工也能夠獲得許多學習的機會。他說：“西門子不僅僅依賴于用高薪留住人才。對于員工，發(fā)展機會才是最重要的，公司更會為員工提供盡可能多的發(fā)展機會，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)目標?！币虼顺伺囵B(yǎng)本土管理者所設立的管理培訓，西門子管理學院還提供全面系統(tǒng)的個人培訓，包括高級的商務培訓、團隊和溝通技巧培訓、項目管理培訓、市場和銷售培訓等內容。
西門子提供的培訓課程可以和一所中型大學相媲美。培訓內容包括計算機、經濟、外語、管理等各類專業(yè)，員工可不受限制地擴大自己的知識面，在不斷學習專業(yè)知識的同時，完善自身的氣質。西門子中國公司還為員工提供頻繁的海外培訓與工作機會，將員工鍛造成為全球化的優(yōu)秀人才。西門子的全球總部設在德國，所以員工赴德國培訓的機會很多。其他培訓地點，根據(jù)培訓的需要，會設在美國、英國、澳大利亞、新加坡等國家。
“西門子雇傭員工更多考慮他們的長期規(guī)劃，會給予他們很多的機會和發(fā)展空間，希望員工與公司一起成長。在西門子，員工流動率中自愿離開的比例遠低于市場水平?！彼f。
博德認為，衡量人力資源工作是否成功，看看員工留下的理由是否與個人發(fā)展有關、看看員工滿意度調查是否滿意就能夠知曉。“大多數(shù)在西門子工作的人會告訴你，他們留在西門子的原因不是錢，而是工作氛圍與發(fā)展機會?！?/p>
領導力：西門子的三層理解
“如今每個公司都在強調領導力，但它們對領導力的理解卻各有千秋，西門子有一個全球范圍內所定義的領導力概念，它具體由三個方面構成，一是領導力產生的結果--財務表現(xiàn)finance、員工發(fā)展狀況employee、客戶滿意程度client、流程操作情況flow；二是領導力的主要因素--駕馭力(drive)、關注能力(focus)、指導能力(guide)、影響能力(impact)；三是領導力產生的流程--制定遠景目標(vision)、制定計劃plan、實施action、回顧review?！辈┑抡f：“而這個清晰的定義是我們在中國推行領導力的平臺?！?/p>
發(fā)展領導力重要的部分是CPD流程，它由CPD圓桌會議和CPD員工對話兩部分組成。CPD圓桌會議每年舉行一次，參加人員是公司管理人員：中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上，參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測；回顧過去一年的業(yè)績；提出改進后的與業(yè)績掛鉤的薪酬體系；制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
西門子公司結合圓桌會議為員工提供發(fā)展渠道，充分預測潛能的培育計劃。計劃包含青年管理項目、技術培訓、管理培訓以及與之相協(xié)調的工作輪調、項目任命、薪酬調整等。
在制定員工最最關心的新的薪酬體系時，西門子嚴格根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)“按勞取酬”，進行薪酬福利調查，體察市場變幻，使新的薪酬計劃具有市場競爭力；對各個崗位進行科學評估，保持崗位之間的公平性即內部薪酬體系的一致性；進行充分而必要的溝通，通過簡捷的程序讓所有的員工對新的薪酬體系有統(tǒng)一的認識。
另外一項重要內容是CPD員工對話。員工對話在一年中隨時持續(xù)進行，由經理人員和員工直接開展，并在年終填寫“CPD員工對話表格”。這些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考。員工對話的內容涉及員工職能及責任范圍、業(yè)績回顧及未達到預期結果的原因分析、潛能預測、未來任務及目標設定、員工完成目前職能要求及未來任務的能力評估、員工本人對職業(yè)發(fā)展的看法、雙方共同商定的發(fā)展措施。
“西門子人力資源在全球都是引以為豪的，中國也不例外。我們要為本土化培養(yǎng)更多的中國人才，我們對于工作勤奮、不斷進取的員工提供晉升機會，即使本部門沒有職位可供提升，也會安排到別的部門，優(yōu)秀員工可以根據(jù)自己的能力設定發(fā)展軌跡向前發(fā)展。就像我們每遇到有空缺職位時，總是先在企業(yè)內部張貼廣告，充分挖掘內部人才潛力，只有當企業(yè)在內部招聘不到合適人選時，才向外界招聘?！辈┑抡f。
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