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著名企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗
 
明基:高效能團隊的建設(shè)
摘自 2006.3.9 《中國人力資源開發(fā)網(wǎng)》

  明基集團的主體明基電通公司成立于1984年。2001年,明基宣布自創(chuàng)品牌BenQ,成功地完成了從生產(chǎn)制造型企業(yè)向集研發(fā)、制造、營銷為一體的集團公司的轉(zhuǎn)型。不到二十年時間,明基的營業(yè)額翻了數(shù)百倍。就明基電通本體而言,從1984年的營業(yè)額近1億元人民幣到2002年營業(yè)額已經(jīng)突破250億,整整250倍的增長速度,令眾人驚羨不已。明基集團副總裁兼明基逐鹿軟件有限公司總經(jīng)理洪宜幸先生分析道,能夠?qū)崿F(xiàn)如此驚人的業(yè)績增長,得益于明基擁有一支高效能的團隊。那么,明基的高效能團隊是如何打造出來的?

  耕心之旅,啟動與員工的心靈契約

  目前,明基電通在全球 120個國家擁有分支機構(gòu)38家,整個明基集團擁有員工2.5萬名以上。為了凝聚如此龐大的人力資源,明基采取的策略是追求以人為本,以團隊人才為本的企業(yè)文化;將人才視為企業(yè)的資本,善用人力資本去創(chuàng)造企業(yè)的價值;強調(diào)員工快樂地工作、享受地生活。

  2002年6月,明基被美國《商業(yè)周刊》評選為“2002年全球前100大IT企業(yè)”的第13位,并高居全球電腦及外設(shè)類企業(yè)第6位。國際化、多樣化是明基長期經(jīng)營中最重要的一個戰(zhàn)略,因此公司不可避免地要迎擊跨文化經(jīng)營的挑戰(zhàn)。洪經(jīng)理介紹了明基的做法:把不同國家、不同語言、不同文化背景、不同飲食習(xí)慣的員工放在一起工作,要他們通過項目合作等機會,主動想辦法去溝通和相處。相互融合是建立高效能團隊的前提和基礎(chǔ)。

  企業(yè)文化的建設(shè)是明基建立高效能團隊的重要元素。明基的企業(yè)文化分為硬性文化和軟性文化兩個層面,例如規(guī)章制度、績效考核、培訓(xùn)計劃等等都屬于硬性文化的范疇。在明基,很多員工服務(wù)于生產(chǎn)制造部門,一板一眼的制度是高效率的保證。 360度績效評估,來自主管及周圍同事的評估,可以讓員工切身感受團隊工作的重要性。

  知識工作者對公司的培訓(xùn)計劃相當(dāng)重視。明基為所有員工設(shè)立了“明基大學(xué)”,共有150個階梯教室,4個大型培訓(xùn)中心,且環(huán)境舒適。預(yù)先安裝的無線網(wǎng)卡使每個到“大學(xué)”接受培訓(xùn)的員工,可以隨時上網(wǎng)處理工作問題。明基的員工中70-80%來自于應(yīng)屆畢業(yè)生,他們更加渴望了解并迅速融入公司的企業(yè)文化。歷時4天3夜的“巔峰戰(zhàn)將訓(xùn)練營”,又稱“魔鬼訓(xùn)練營”,已經(jīng)成為明基培訓(xùn)的傳統(tǒng)保留項目--通過一系列極富挑戰(zhàn)的訓(xùn)練項目,讓員工在特定的環(huán)境下,勇敢地向自我挑戰(zhàn),克服重重困難完成任務(wù),在完成任務(wù)的同時,發(fā)掘自身的潛力,磨練員工的意志,培養(yǎng)團隊合作的精神。培訓(xùn)計劃的對象不僅限于新員工,中層以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山,這是臺灣最高的一座山,稱之為“超越巔峰--擁抱玉山”。

  明基的核心價值觀在于平實務(wù)本、追求卓越、關(guān)懷社會。平實務(wù)本、追求卓越是由高科技行業(yè)流動性大,發(fā)展速度快的特點決定的,而關(guān)懷社會除了有回報社會的想法外,更多的是希望員工可以開拓視野,均衡發(fā)展,否則每天在一個自我封閉的環(huán)境下工作人格會有缺陷。這些對員工產(chǎn)生潛移默化影響的文化就是公司的軟性文化。

  2001年,明基打造“BenQ”品牌時,遇到的最大瓶頸不是外部環(huán)境,而是企業(yè)的內(nèi)部管理。如何使兩三萬名員工集結(jié)在公司統(tǒng)一的文化之下,是一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)層的問題。于是一只象征著勇往直前的小獅子的形象應(yīng)運而生。借助于這只小獅子的形象,明基在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起了“辛巴計劃”,如文藝復(fù)興運動、健康一把抓、時尚代言人、活力大本營、辛巴小管家等等,讓員工對明基有了新的認(rèn)同感。

  明基的咖啡文化是又一項別具特色的“耕心運動”。明基有間類似“星巴克”的咖啡廳,內(nèi)部的空間設(shè)計經(jīng)過了數(shù)次改良,不奢華、不落伍,體現(xiàn)公司平實務(wù)本的價值觀。為了把這種文化與工作融為一體,公司甚至開設(shè)了一門課程專門教員工如何喝咖啡。

  除此之外,公司在工業(yè)園區(qū)內(nèi)建造有足球場、籃球場、桌球室、健身房等,更特地從連云港運來沙子鋪設(shè)了沙灘排球場。時常進行的排球賽已經(jīng)成為明基文化的一道風(fēng)景。明基就是運用這些充滿人文關(guān)懷的點點滴滴“啟動企業(yè)與員工之間的心靈契約”。

  績效管理,企業(yè)價值最大化

  “績效考核是一個動態(tài)的標(biāo)準(zhǔn),會隨著外在環(huán)境的變化而變化。績效考核的主軸要與企業(yè)的目標(biāo)等因素相關(guān)聯(lián)。以往我們使用打分的方法進行績效管理,這種方法的問題是,我們往往只能記得最近兩三個月的情況,過去的幾個月差不多都忘記了,因此從1998年起,我們的績效考核轉(zhuǎn)向注重過程管理?!焙榻?jīng)理邊介紹邊列出了明基公司新舊績效管理系統(tǒng)的優(yōu)劣分析表:

  績效管理新舊系統(tǒng)對比

  績效過程管理的精髓在于溝通、增加績效評估的頻次。明基對員工的績效管理每季度進行一次,借助先進的人力資源管理信息系統(tǒng),考察員工個人業(yè)績指標(biāo)的完成情況及其與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)核心職能、部門核心目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的程度。例如人員招募進公司后有三個月的試用期,試用期滿員工要進行答辯,總經(jīng)理、部門主管及新員工的指定輔導(dǎo)員出席答辯會。答辯有兩次機會,第一次沒有通過可以再來,第二次還是沒有通過的,一般會自動離崗?!巴ㄟ^答辯,公司可以非常清楚地認(rèn)識員工的真實能力?!?/p>

  明基集團績效管理的全過程可以這樣描述:根據(jù)集團目標(biāo)、部門目標(biāo)制定績效計劃--設(shè)定個人業(yè)績目標(biāo)--期中回顧--過程輔導(dǎo)、監(jiān)控反饋--年度回顧--年終評定--遺留問題解決與修訂--實施激勵措施。要完成這樣繁復(fù)的績效核訂計劃,單靠人工進行管理簡直不可想象,必須要借助信息化的工具。明基花費了5年時間建立起一套企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng),把人力資源的事務(wù)性工作移植到計算機及公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上。例如有人出差報銷,員工在信息系統(tǒng)上提出報銷申請,財務(wù)部門審核后,也通過系統(tǒng)將錢劃入員工的個人賬戶,整個過程完全實現(xiàn)電子化無紙辦公。

  激勵機制,滿足員工個性需求

  每個公司用于激勵員工的方法,因其公司規(guī)模大小的不同、員工年齡結(jié)構(gòu)的不同和成長類型的不同,而反映出較大的差異性。以明基逐鹿軟件公司為例,它是明基集團中唯一從事軟件產(chǎn)品及咨詢服務(wù)的公司。因為尚屬于成長型企業(yè),所以它將激勵機制的重點放在考慮大部分基層員工上,并按照不同年齡段員工所表現(xiàn)出來的不同的需求層次制定相應(yīng)激勵機制。

  第一個層次的員工,進入公司2年左右。這一層次的員工中年輕人居多,平均年齡在27歲左右,學(xué)歷以大學(xué)本科為主。他們對提升工作技巧和業(yè)務(wù)能力的渴求遠勝過對物質(zhì)條件的追求,因此公司要給他們以安全感。安全感分為兩種:其一,短期安全。明基通過“個人發(fā)展計劃”幫助年輕員工完成業(yè)績,有針對性地開展與個人業(yè)績和企業(yè)目標(biāo)緊密掛鉤的培訓(xùn)課程;其二,長期安全。創(chuàng)造良好的工作平臺,為員工提供成長和鍛煉所必須的工作機會,讓他們積累經(jīng)驗,提升自身的就業(yè)能力,為未來打基礎(chǔ)。

  第二層次員工,進入公司3年到5年。正所謂“三年之癢”,此時的員工已經(jīng)具備了一定的業(yè)績和工作能力,開始有結(jié)婚、購房、購車等計劃,現(xiàn)實的物質(zhì)需要逐漸浮出水面,成為其第一需求,其次才是進一步充實自己。有的公司采取送員工出去上學(xué),為員工支付學(xué)費,然后以簽合同的方式來約束員工、挽留員工。而明基逐鹿則實行崗位輪換制,刺激員工迎接新的挑戰(zhàn),并為員工提供買房津貼、讀書津貼等實實在在的資金支持。

  第三層次員工,進入公司5年以上。他們的安全感已經(jīng)作為基本需求得到滿足,此時他們需要得到公司的尊重與認(rèn)可,希望公司給他們提供舞臺,為公司創(chuàng)造更大的價值。近年來,明基公司的發(fā)展速度有目共睹,公司內(nèi)奉行的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制為每個員工創(chuàng)造了豐富的機會?!肮芾碚叩膽B(tài)度應(yīng)該轉(zhuǎn)變,一定要尊重員工、信任員工,給他們以空間和舞臺,讓他們可以盡情地發(fā)揮出各自的主觀能動性?!?/p>

 

 
 
 
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