在知識經(jīng)濟高速發(fā)展的21世紀(jì)，技術(shù)與全球化影響到我們生活的每一個部分。學(xué)習(xí)成為能趕上時代高速列車的關(guān)鍵途徑。企業(yè)、組織和個體一樣，必須更快、更好地適應(yīng)自己所處的變幻不定、充滿激烈競爭的環(huán)境。
美國管理學(xué)專家曼維爾這樣說：“我們需要一種新的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)更敏捷、更個性化、更及時的工作方式，同時也可以使我們更快、更有效地取得更好的績效，從而與別人拉開距離”。就企業(yè)而言，每一個轉(zhuǎn)折關(guān)頭最需要的就是中層經(jīng)理人隊伍能身先士卒的攀過轉(zhuǎn)折之處，從而幫助企業(yè)渡過難關(guān)，因此，如何培訓(xùn)這支隊伍具有這種能力成為必須。通過下面這些名企對中層管理干部的培訓(xùn)可以讓我們有所借鑒。
惠普：向日葵計劃
在惠普，員工們當(dāng)上部門負責(zé)人后，惠普為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，有一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案－向日葵計劃，這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段，：第一階段為自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；然后進入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事－本職工作，加強專業(yè)技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團隊；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)機會。
具體點來說，在惠普，一個經(jīng)理人不單自己要學(xué)習(xí)成長，更重要的是讓團隊成員成長。經(jīng)理更注重員工培養(yǎng)，當(dāng)一名新員工入職后，經(jīng)理會和他（她）一起制定試用期工作目標(biāo)及相應(yīng)能力提升培訓(xùn)計劃。每年制定年度績效與發(fā)展目標(biāo)時，經(jīng)理會就部門業(yè)績指標(biāo)與部屬一起討論，讓每一位員工了解自己的工作職責(zé)與績效，讓員工更清晰，對本部門、對公司的經(jīng)營發(fā)展所起的作用，更有一種榮譽和責(zé)任感。通過一對一的績效訪談，確定績效目標(biāo)和培訓(xùn)發(fā)展目標(biāo)。在日常工作中，經(jīng)理們都要花時間對員工進行指導(dǎo)及聽取反饋，采用靈活的培訓(xùn)形式，對員工進行培養(yǎng)，以幫助員工達成績效。惠普的經(jīng)理有這樣一句話：“功歸他人，過歸己任?！被萜盏慕?jīng)理更多地提供資源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，幫助員工達成高績效是他們的重要工作職責(zé)。
GE：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人
鮑伯?科卡倫是美國通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)通用電氣知名的約翰?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，負責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。
鮑伯?科卡倫介紹，對于中層管理人員來說，我們給他們提供了正式的機會來管理一個團隊或者一個業(yè)務(wù)部門，同時提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會有機會接觸公司更高層領(lǐng)導(dǎo)，身體力行的學(xué)會如何成為一個高層領(lǐng)導(dǎo)。GE認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請大學(xué)教授專家講授，這樣才能傳授實際的經(jīng)驗和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，共舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課，每一次都要講兩到六個小時，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。對于他們，我們教會他們怎樣做事，而非做什么事。
如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直探討的話題。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作程序，一個人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶、德國、法國等供應(yīng)商進行大量的接觸，讓他們學(xué)會身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地出做出正確的決策。
GE在選人的時候，就選擇那些誠信的人，同時，通過我們的體制培養(yǎng)他們成為一個杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。GE的文化中，鼓勵員工做出承諾，并實現(xiàn)自己的承諾，GE也希望為他們提供機會，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人。
廣東太古可樂：黃埔干訓(xùn)班
廣東太古可樂的管理層十分重視員工的發(fā)展項目，并親自參與其中。干訓(xùn)班的內(nèi)容中滲透了管理層的思維，融入廣東太古的企業(yè)文化，培養(yǎng)具有廣東太古特色的管理人才。
從2002年起，廣東太古可樂對全公司主任級以上的所有的員工連續(xù)進行了三年的培訓(xùn)，每期的培訓(xùn)時間均在一周左右，每期的課題核心依次是：第一年，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識，基礎(chǔ)管理理念；第二年，公司核心流程，中級管理課程；第三年，公司業(yè)績目標(biāo)，高級管理課程。大部分的培訓(xùn)均由公司的內(nèi)部培訓(xùn)員和管理層來負責(zé)講授，不僅與業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，而且各個層次的員工有一周的時間聚集在一起，加深了他們之間的了解，促進了部門與部門之間的溝通。黃埔干訓(xùn)班不僅僅是個培訓(xùn)的機會，更為員工提供了一個溝通的平臺。許多經(jīng)理都十分珍惜每年的培訓(xùn)機會，把一些工作中的問題帶去培訓(xùn)期間討論。
黃埔干訓(xùn)班已經(jīng)成為廣東太古可樂的一個經(jīng)典培訓(xùn)項目，一個真正和公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，和企業(yè)文化相結(jié)合的培訓(xùn)運作體系。
英特爾：“一帶一”的手法
英特爾公司對于人才培養(yǎng)的獨到之處在于他們制造的。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌的成就延續(xù)，采用了“一帶一”的手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩(wěn)過渡，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時候?qū)^任者起推動作用。英特爾公司對人才的最高要求并不是經(jīng)驗，而是學(xué)習(xí)能力。
英特爾公司的經(jīng)理人培訓(xùn)通常會經(jīng)過三個階段的培訓(xùn)。第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，此過程是管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理培訓(xùn)，這一階段會主要練就溝通、輔導(dǎo)和發(fā)展員工的能力。
此外，對經(jīng)理人培訓(xùn)還有五個環(huán)節(jié)的培訓(xùn)：第一步是制定工作目標(biāo)；第二步是完成計劃；第三步是如何幫助別人共同解決問題；第四步是對員工如何實施管理；第五步是如何進行員工的激勵訓(xùn)練。
從以上各名企公司培養(yǎng)模式來看，企業(yè)培訓(xùn)是人力資源管理的核心之一，也是一切人才發(fā)展的立足點，有效的企業(yè)培訓(xùn)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的重要條件。企業(yè)的能力發(fā)展主要之一是人才的培養(yǎng)發(fā)展，并且滲入企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所必需具備的核心能力，另關(guān)注員工個人成長與發(fā)展，共同促進業(yè)務(wù)與組織的成長。培訓(xùn)的重點必須把握企業(yè)所處的階段及業(yè)務(wù)發(fā)展重點，以及組織管理所需的能力，此外，培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展、績效管理要相結(jié)合，目前國內(nèi)許多公司更多的是為了培訓(xùn)而“培訓(xùn)”，培訓(xùn)目標(biāo)其實并不是很清晰，因此導(dǎo)致培訓(xùn)效果并不好，這也是許多民營企業(yè)需要改進的方面。
筆者認(rèn)為，培訓(xùn)體系的建立關(guān)鍵有四個方面需要把握：一、公司企業(yè)文化及經(jīng)營發(fā)展需要明確清晰；二、公司能夠支撐發(fā)展的必備核心能力是什么？三、公司核心管理團隊及核心骨干目前現(xiàn)狀是怎樣的？四、分析需求及差異，制定切實可行的、務(wù)實的培訓(xùn)規(guī)劃。
|
