惠普經(jīng)驗(yàn)：人力資源對(duì)戰(zhàn)略的促進(jìn)作用
理實(shí)國(guó)際咨詢集團(tuán)咨詢顧問
戰(zhàn)略管理過程是很復(fù)雜的，它包括很多的組織功能。將人力資源策略與戰(zhàn)略規(guī)劃過程相聯(lián)系只能使戰(zhàn)略管理變得更為復(fù)雜?？赡苷且?yàn)檫@個(gè)原因，相對(duì)來說很少公司真正進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理。雖然如此，但是還是有很多公司優(yōu)秀的公司依靠出色的人力資源管理來實(shí)施戰(zhàn)略管理。例如，在《在美國(guó)最理想工作的100家公司》一書中包括的企業(yè)普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經(jīng)形成適應(yīng)公司戰(zhàn)略任務(wù)需要的完整的人力資源項(xiàng)目。其中一小部分公司確實(shí)是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅(qū)動(dòng)。電器制造商惠普公司就是其中一個(gè)。
成立于1939年的惠普公司現(xiàn)已是經(jīng)營(yíng)數(shù)十億美元主要電器產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家。它的產(chǎn)品包括計(jì)算機(jī)、計(jì)算器、精密計(jì)量?jī)x器。在公司創(chuàng)立之初，惠普公司明確規(guī)定了7條公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括如下：
利潤(rùn)：制造足夠的利潤(rùn)用于公司的發(fā)展壯大。
客戶：生產(chǎn)出滿足客戶需要的產(chǎn)品。
興趣范圍：限制其它公司進(jìn)入本公司獨(dú)特產(chǎn)品新領(lǐng)域的可能性。
增長(zhǎng)：在改進(jìn)能夠滿足顧客需求的盈利產(chǎn)品的前提下的可能性。
員工：與公司員工分享共同創(chuàng)造的成功；按照員工的績(jī)效提供工作保障；承認(rèn)個(gè)人成就；幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。
管理：促進(jìn)主動(dòng)性和創(chuàng)造性；允許在實(shí)現(xiàn)明確的目標(biāo)過程中，個(gè)人擁有極大的行為自由度。
公民權(quán)：保證公司所處的社區(qū)由于公司的設(shè)立比從前更好。
為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，惠普公司總結(jié)提煉了“人力資源之路”，它包括了一系列觀點(diǎn)和策略，主要有以下幾方面：
信任員工，給員工充分的自由。
尊重和尊嚴(yán)，保持對(duì)個(gè)人的尊重。
認(rèn)同，成就感，參與性。
保障，持久性的保障和員工的發(fā)展。
保險(xiǎn)，解除個(gè)人煩惱。
利潤(rùn)的分享和責(zé)任的分擔(dān)，人際互助。
目標(biāo)管理(非直接管理)，采用分權(quán)制度。
非正式化，稱呼名字，開放式交流。
將錯(cuò)誤看作學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
培訓(xùn)和教育，咨詢。
績(jī)效與熱情。
這些策略形成了惠普的參與式管理風(fēng)格。這種管理要求并且支持個(gè)人的自由和主動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)共同的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)合作。根據(jù)“人力資源之路”策略，公司以共同商議下確定目標(biāo)的形式為員工指出方向，員工可以創(chuàng)造性地采用自己的方式來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，為公司的成功做出貢獻(xiàn)。這樣做的結(jié)果是，隨著公司的不斷發(fā)展，惠普公司通過特意的努力保持了員工的目標(biāo)感，緊密度和非正式化的意識(shí)。
惠普公司將人力資源管理作為其戰(zhàn)略管理的核心而得到了發(fā)展。在公司的其他方面，諸如產(chǎn)品戰(zhàn)略，組織和財(cái)務(wù)方面的企業(yè)決策均由“人力資源之路”所驅(qū)動(dòng)，并且與人力資源管理的理念相聯(lián)系。一個(gè)非常典型的例子可以說明這一點(diǎn)，為了保證公司“以個(gè)人為中心”，且保持“非正式的、開放的風(fēng)格”，公司內(nèi)部各部門均實(shí)行小型化，當(dāng)某個(gè)分支機(jī)構(gòu)由于業(yè)務(wù)發(fā)展以致超過了理想的規(guī)模時(shí)，惠普公司就對(duì)這些部門在進(jìn)行規(guī)模上的劃分，以保持公司的組織符合相關(guān)的策略。
惠普公司這種一貫堅(jiān)持以人力資源管理為核心的原則，使公司發(fā)展上一直保持領(lǐng)先的地位。結(jié)果是公司不論作為雇傭者，或者作為經(jīng)營(yíng)者，都受到了很高的評(píng)價(jià)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以很好地達(dá)成和實(shí)現(xiàn)。
從惠普公司的經(jīng)驗(yàn)看，只有將人力資源真正視為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，使人力資源管理為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，才能保證人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，并在組織上得到保證。很多企業(yè)已認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，有些企業(yè)成立了人力資源委員會(huì)，高層管理者開始關(guān)注并參與企業(yè)的各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)。
將人力資源管理提升到公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)策略的高度后，人力資源管理就不僅僅是人力資源職能部門的責(zé)任了，而轉(zhuǎn)變?yōu)槿w員工及全體管理者的責(zé)任，惠普公司的經(jīng)驗(yàn)印證了這一點(diǎn)。過去是人事部負(fù)責(zé)，現(xiàn)在企業(yè)高層管理者必須承擔(dān)對(duì)企業(yè)的人力資源管理責(zé)任，并更多的是關(guān)注人力資源的各種政策。從管理的層次上分析，這種基于戰(zhàn)略的人力資源管理可以分為三個(gè)部分：第一，專業(yè)職能部門人力資源管理工作；第二， 高中基層領(lǐng)導(dǎo)者如何來承擔(dān)履行人力資源管理的責(zé)任；第三，員工如何來實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。
在戰(zhàn)略層面，人力資源管理的一項(xiàng)根本任務(wù)就是：如何推動(dòng)幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任?？梢詮膬蓚€(gè)方面理解這一點(diǎn)。
一方面是人力資源管理由行政權(quán)力型轉(zhuǎn)向服務(wù)支持型。人力資源職能部門的權(quán)力淡化，直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任增加，員工自主管理的責(zé)任增加。
另一方面是組織方面的變化，由于目前組織變化速度很快，新型的組織必須是速度型組織、學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)新型組織。這樣的狀況下，人力資源管理要配合組織不斷的變革與創(chuàng)新，就需要?jiǎng)?chuàng)新授權(quán)，通過授權(quán)，建立創(chuàng)新機(jī)制；在企業(yè)中引入新的團(tuán)隊(duì)合作，形成知識(shí)型工作團(tuán)隊(duì) ，將一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種被稱之為SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織方式可以明顯地看到惠普公司“人力資源之路”的影子。
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