目前，對于企業(yè)的員工來說，他們不再只關心溫飽問題、經(jīng)濟問題，更關心的是在工作中有不斷學習的機會，有不斷提高自身價值的平臺。但是，國企、外企、民營企業(yè)都不同程度地面臨同一個問題：培訓之后的人才流失，導致企業(yè)人力資本投資流失。對個人而言，擇高枝而棲，無可厚非；對企業(yè)而言，則損失慘重。那么，這是否意味著企業(yè)有理由就此放棄對員工的培訓呢？其實，培訓是每一個企業(yè)無法回避的風險投資。
人力資本需要投資
“當人力資本枯竭時，公司就完了?！被輴側蚴紫瘓?zhí)行官約翰J．海勒（JohnJ．Haley）用通用前首席執(zhí)行官韋爾奇的名言開始他的演講。約翰J．海勒先生是在北京的一個國際人力資本論壇上說這番話的。從上個世紀末期起，惠悅公司就開始跟蹤調查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關系，結果發(fā)現(xiàn)，人力資本投入指數(shù)與股東收益成正比。人力資本投入指數(shù)在25％以下的，股東收益很低，有的甚至是負收入；指數(shù)在25％至75％之間，股東收益增加30％的回報；如果指數(shù)高于75％，股東最高可以獲得150％的收益?；輴偣居謱W洲和亞太地區(qū)的上市公司進行調查，結果與北美一致。
據(jù)日本有關資料統(tǒng)計，員工文化水平每提高一個等級，技術革新者的人數(shù)就增加6％，員工提出革新建議一般能降低成本10％-15％，而受過良好教育和培訓的管理人員，因創(chuàng)造和運用現(xiàn)代管理技術，則有可能降低成本30％。20世紀90年代美國企業(yè)調查統(tǒng)計分析認為，對員工培訓每投入1美元就能得到50美元的經(jīng)濟收益。摩托羅拉公司1992年在員工培訓方面增加經(jīng)費400萬美元，新增培訓科目100種，公司由此獲利5億美元。在我國，據(jù)蘇州市一項調查，經(jīng)過培訓的員工同未經(jīng)培訓的員工相比，完成產(chǎn)量高出10.8％產(chǎn)品合格率高出6％，工具損耗率低40％，創(chuàng)造凈產(chǎn)值高90％。這足以說明人力資本投資回報率是很高的。
不培訓，公司損失更大
一些員工在培訓中成長，翅膀硬了，或者跳槽另覓高就，或者同公司談判要求加薪提職。一些企業(yè)因此認為，與其這樣，不如湊合著過。
其實，因噎廢食顯然是不可取的。培訓可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。技能提高后，員工對自己的發(fā)展自然會有更高的期望，公司也希望員工對公司能作出更大的貢獻。因此，許多公司把培訓與員工的職業(yè)發(fā)展結合了起來。相信很多人都知道西方經(jīng)濟學中的“木桶理論”：組成木桶的木板如果長短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。而這一數(shù)據(jù)是說明人才的“木板”長了，還是說明企業(yè)的“木板”短了？作為企業(yè)是值得深思的。美國福特汽車公司之所以能取得舉世矚目的成績，并成為世界上利潤最高的汽車制造商，其管理上最突出的經(jīng)驗就是重視員工利益。早在創(chuàng)業(yè)之初，老福特就宣布愿意給工人每天5美元的工資，遠遠高于美國當時公司的平均水平。至今，福特公司仍然認為：對員工進行培訓、留住員工是值得的。
而且，不培訓會加快人才的流失?，F(xiàn)在有很多企業(yè)，在用人方面只是使用人，不培訓人。所以好人才用到一定時候就精疲力盡了，最后只能離開這個企業(yè)。有統(tǒng)計表明，在培訓機會少的倩況下，44％的員工會在1年之內更換工作。如果企業(yè)不能給員工很好的培訓，員工的工作積極性就會下降，就會導致員工的效率降低。直至選擇跳槽。據(jù)了解，IBM公司的員工曾經(jīng)有一些在跳槽之后又回到了公司，而且有些人的工資還比以前低了，該公司人事部門的一位經(jīng)理說，很多人回來只是因為有一個受培訓的機會。
如果培訓后員工跳槽，對公司而言是得不償失；但是，如果不給他們培訓，公司更經(jīng)不起損失。就每個企業(yè)而言，它所提供的產(chǎn)品和服務應該是物有所值的，不管是投放市場的新產(chǎn)品，或是高科技產(chǎn)品。企業(yè)是否能兌現(xiàn)物有所值的承諾，很大程度上要取決于員工的產(chǎn)品知識、溝通技巧和工作動力。當然精心挑選員工是第一步，然而真正的關鍵是讓員工掌握兌現(xiàn)承諾所必備的工具和技能。在一些員工流失率高的行業(yè)中，比如服務業(yè)，培訓是成功的一個關鍵因素，一個飯店是否能留位回頭客，很大程度上要取決于顧客所獲得的服務。顧客和第～線工作人員在交往中的“關鍵片刻”決定了顧客是否能夠成為回頭客。高效工作所需的技能不是光靠工作經(jīng)驗就能掌握的。精明的老板們知道，即使50orb的員工在上崗六個月后跳槽，也要對他們進行培訓；因為不進行培訓將對這幾個月的生意造成巨大損失。
化解培訓風險并不難
企業(yè)為員工提供的培訓，特別是國外培訓向來是眾人眼饞的“美差”。通用汽車去年幾乎將其中國總部的1/4雇員送到國外培訓，并將其在華四家合資公司的很多技術人員送出去培訓?！俺霾盥眯惺且粋€很重要的吸引因素一，通用中國的人力資源主管Yap說。一些通用的職員說，海外工作和旅行是他們工作中最重要的兩項待遇。很多上海本地企業(yè)也利用外資企業(yè)雇員的這種感覺，以進入高層領導職位的條件吸引外資企業(yè)的中高層管理人員。Yap承認，通用汽車也成了目標。他說，留住員工最有效的說辭就是，你是想當一艘小船的船長，還是一艘遠洋巨輪的大副。
相比之下，美國FEDEX（聯(lián)邦快速）的員工似乎要幸運許多。創(chuàng)始人弗雷德．史密斯在創(chuàng)業(yè)之初就把企業(yè)精神概括為“員工至上”，所以，很多人完成了在同一個公司，從普通的職員向高級經(jīng)理的蛻變。每一個員工每年都可以沒有附加條件地獲得高達2500美元的獎學金，其用途由員工自行選擇進修和工作相關的課程。在FEDEX早過了“三年之癢”的DAVID方，今年剛用獎學金拿到了MBA，他坦言，之所以很安心就是喜歡這個獎學金制度，“很少會有老板愿意出大錢為員工的培訓買單，這實在報冒風險，說不定就會給他人做嫁衣。既然這樣，員工會心存感激，努力工作的。即便今后換了工作，也不會忘記前老板的好?！睂θ绱嗣帮L險的“人性化”政策，F(xiàn)EDEX中國及中太平洋地區(qū)副總裁陳嘉良用自己在FEDEX近20年的親身經(jīng)歷表示，“員工－服務－利潤”（P-S-P）的核心理念能讓員工感受到，公司對他們是多么關心，以心換心，員工就會從內心感到應該把自己的工作做好做出色。公司把員工看作家庭成員，員工把公司看成自己的家，雙方都會希望家業(yè)興旺。
對人的投資是一項風險投資，它可能獲得超值回報，也可能血本無歸。但不冒這種風險，企業(yè)則必死無疑。但是，要想化解培訓風險，關鍵是要改革現(xiàn)有的薪資制度、就業(yè)制度，改變人力資源管理模式，建立開放的、流動的勞動力市場。要想不受人才流失的制約，必須建立起一套有效的機制，使企業(yè)在一些崗位換人的情況下業(yè)務不受影響，確保軟資產(chǎn)不會流失。留住人才是守，建立專職、輪崗人員、兼職、友好合作交流人才等幾級梯隊的人才體系是攻。企業(yè)只有做到攻守兼?zhèn)?，方能最大限度降低人才流失的風險。
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