培訓(xùn)開發(fā)主體指企業(yè)具有一定的培訓(xùn)需求和進行培訓(xùn)的能力，并擁有相應(yīng)的權(quán)威和責(zé)任，在現(xiàn)實的企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)活動中起主導(dǎo)作用的組織。在企業(yè)內(nèi)，培訓(xùn)開發(fā)的主體一般都是人力資源部、培訓(xùn)部和直線經(jīng)理。員工培訓(xùn)作為企業(yè)的一項基礎(chǔ)工作，如何確立起有效的培訓(xùn)機制，建立起完善的培訓(xùn)考核制度，調(diào)動起全體員工參加培訓(xùn)的積極性，在企業(yè)內(nèi)構(gòu)筑起學(xué)習(xí)型組織是許多企業(yè)在培訓(xùn)方面所追求的目標，而實現(xiàn)這些目標的首要前提，就是企業(yè)培訓(xùn)主體職能必須創(chuàng)新。
培訓(xùn)目標：從組織績效提升到員工個人發(fā)展
“我之所以投資培訓(xùn)，是為了讓更多的員工通過培訓(xùn)更好地為企業(yè)創(chuàng)效益?！币晃粐蠊芾碚呷绱苏f，而現(xiàn)實中有這種想法的國企老總還不在少數(shù)。其實，他們在強調(diào)和關(guān)注培訓(xùn)創(chuàng)效的同時，卻忽略了另一點，即：培訓(xùn)要為員工個人發(fā)展提供強有力的支持。
員工的成長是一個持續(xù)的動態(tài)發(fā)展過程，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任培養(yǎng)和幫助下屬發(fā)揮潛力并制定發(fā)展計劃。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在年中、年末評估衡量每位員工的業(yè)績、能力和技能的基礎(chǔ)上，派指導(dǎo)員和員工本人進行溝通，指導(dǎo)員工制定個人發(fā)展計劃，明確發(fā)展方向，通過實施崗位輪換，讓他們獲得不同職能部分的工作經(jīng)驗，為向更高管理崗位發(fā)展積累經(jīng)驗。在這個挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃的過程中，公司的培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)更具針對性和計劃性，要針對員工需求設(shè)計培訓(xùn)課程，讓員工獲得更多專業(yè)知識和管理知識。
注重員工個人發(fā)展的培訓(xùn)，不僅可有效地激勵和保留人才，而且還可為各級人才提供特殊提拔渠道，為企業(yè)關(guān)鍵崗位提供后備員工，在激勵員工成長的同時，企業(yè)也獲得了發(fā)展。
培訓(xùn)部門：由組織培訓(xùn)到介入企業(yè)管理
對企業(yè)而言，其實大多數(shù)企業(yè)并不關(guān)注員工在培訓(xùn)中學(xué)到了多少新知識，而關(guān)注員工能否把學(xué)到的知識運用到工作中產(chǎn)生績效，因為學(xué)而不用的知識充其量只不過是信息，而并非有用。要想讓把所學(xué)知識轉(zhuǎn)化為績效，員工們就必須把個人的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為組織的學(xué)習(xí)，發(fā)揮培訓(xùn)作用。要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)化，沒有企業(yè)相關(guān)部門的全力配合和支持是做不到的，就必須解決相關(guān)部門的惰性和企業(yè)的惰性。
這就要求培訓(xùn)部門要把自己的隊伍建設(shè)成為專家型隊伍，成為決策層的顧問，通過影響決策者而大力推進項目。這將是國內(nèi)規(guī)模較大的企業(yè)培訓(xùn)部門在今后幾年中的工作重點和難點。 一方面，培訓(xùn)經(jīng)理必須掌握企業(yè)的經(jīng)營情況、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化與市場競爭態(tài)勢，并且利用各個層面的不同溝通渠道，了解企業(yè)中各級各類人員的關(guān)注點和發(fā)展需要，準確把握并在一定程度上引導(dǎo)培訓(xùn)需求；另一方面，培訓(xùn)經(jīng)理又必須具備培訓(xùn)的專業(yè)素質(zhì)，了解培訓(xùn)的規(guī)律以及培訓(xùn)的最新理念與技術(shù)，熟知培訓(xùn)市場的動態(tài)，具有設(shè)計課程的專業(yè)能力和準確審視培訓(xùn)資源的專業(yè)眼光并能做出有效評估。在大通曼哈頓銀行，培訓(xùn)部門除了負責(zé)組織落實各種培訓(xùn)工作外，還要負責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。
培訓(xùn)主體：從組織開發(fā)轉(zhuǎn)向團隊學(xué)習(xí)
20世紀80年代前，企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)主體系統(tǒng)是由處于不同職權(quán)地、擔(dān)負不同管理職能人員相互組合而成。這種系統(tǒng)致命的弱點在于，忽視了員工的自我開發(fā)，忽視了員工智慧、積極性、自覺性、主動性的充分調(diào)動與發(fā)揮，抑制了員工對企業(yè)的歸屬感和參與意識，這就違背了企業(yè)人力資源開發(fā)的實質(zhì)，從而嚴重阻礙企業(yè)和個人的發(fā)展。如今，團隊已成為組織活動工作的最流行方式。企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)主體系統(tǒng)也隨之變革、創(chuàng)新，其由個體、工作團隊和企業(yè)決策層三個層次構(gòu)成，在這一開發(fā)主體系統(tǒng)中，工作團隊居于核心位置，它在企業(yè)教育培訓(xùn)開發(fā)活動中享有充分自主權(quán)。
首先，培訓(xùn)開發(fā)的決策權(quán)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層下放給工作團隊。培訓(xùn)開發(fā)預(yù)測、資金預(yù)算、計劃制定與執(zhí)行、結(jié)果評估等，均由團隊決策擔(dān)當，領(lǐng)導(dǎo)層起監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)作用。其次，培訓(xùn)者基本職責(zé)之一是指導(dǎo)團隊學(xué)習(xí)和項目管理，提供專家或工具幫助團隊發(fā)展。
培訓(xùn)責(zé)任：由人事部門到直線經(jīng)理
在上海通用汽車公司，經(jīng)理就是教員，車間經(jīng)理助理就是車間的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，公司培訓(xùn)科的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。車間各級干部還親自為員工講課。例如，由工段長組成為班組長培訓(xùn)的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓(xùn)時的筆記，加上自己的實踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應(yīng)用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去，這對自己是一個很大的提高。同時，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標準化文件，培訓(xùn)既是培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標準化文件的過程，對改進工作十分有效。
在外資企業(yè)，一般已形成這樣的觀念：培訓(xùn)的責(zé)任在各級經(jīng)理。由經(jīng)理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓(xùn)需求；由經(jīng)理審定所屬員工填報的計劃并決定其取舍；由經(jīng)理評估所屬員工經(jīng)培訓(xùn)后的技能水平，經(jīng)理每年有1～2次與員工面對面地討論其優(yōu)缺點，并明確其下一年的培訓(xùn)方向。
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