從傳統(tǒng)企業(yè)跳向網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)，影響我最大的是我的女兒。 1998年她才小學(xué)五年級(jí)，有一天她放學(xué)回家，我問她今天晚上做什么功課，她說是要做一個(gè)關(guān)于海洋動(dòng)物的，而且要三個(gè)人共同做一個(gè)功課。這使我想起自己以前碰到這種狀況，于是我又問，是你到人家去做，還是他們來我們家做功課。她說不用，我們每個(gè)人回自己的家做。說話間她就回到她自己的房間，打開她的電腦，上了ICQ；然后她去了一個(gè)叫做ASK的網(wǎng)站，等于是向無所不知的.COM去問。我的女兒出于孩童的好奇心理，自己制作了個(gè)人主頁，每天回來都要興致勃勃地打開瀏覽一番，看看有多少人訪問或者留言。而這之前我只是帶女兒學(xué)了4個(gè)小時(shí)如何制作主頁。女兒的行動(dòng)使我感觸到互聯(lián)網(wǎng)的功能如此強(qiáng)大，人們的日常學(xué)習(xí)必將越來越多地轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。
展望未來，我從女兒那里看到新的一代已經(jīng)很快地接受了互聯(lián)網(wǎng)，如果自己再不轉(zhuǎn)變一些觀念，就會(huì)和社會(huì)的發(fā)展脫節(jié)，和下一代產(chǎn)生代溝。新經(jīng)濟(jì)在推動(dòng)社會(huì)的發(fā)展，也給個(gè)人帶來了很多機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)向新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)化是必然趨勢(shì)，所以我萌生了從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)跳出來，轉(zhuǎn)向新產(chǎn)業(yè)的念頭。在多年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，我一貫非常重視對(duì)人材的培養(yǎng)和訓(xùn)練，深信企業(yè)的發(fā)展，來源于人的發(fā)展，員工培訓(xùn)在企業(yè)運(yùn)作中的作用不僅是不可或缺的，而且隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的快速發(fā)展，其重要性也越來越顯現(xiàn)出來。
我們對(duì)中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的現(xiàn)狀也進(jìn)行了深入的研究。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，必然造成人材的匱乏；“培訓(xùn)”作為一種產(chǎn)品，在中國(guó)市場(chǎng)肯定供不應(yīng)求。了解到這些之后，我說服了太太，放棄了原來優(yōu)越的工作生活環(huán)境，來到了中國(guó)，最終選擇了培訓(xùn)網(wǎng)站這樣一個(gè)新的職業(yè)發(fā)展方向。我知道我已經(jīng)是40多歲的人，重新選擇這樣一條路，就像一枚過河的卒子，不能回頭，只能是底線將軍。
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代培訓(xùn)趨勢(shì)
互聯(lián)網(wǎng)的崛起，讓知識(shí)的更新速度越來越快。一勞永逸的學(xué)習(xí)沒有了，人們必須不斷地更新固有的知識(shí)，隨時(shí)準(zhǔn)備參加在職學(xué)習(xí)，沒有圍墻的學(xué)校將越來越多。另外，傳統(tǒng)學(xué)校的教學(xué)一般都有固定的模式，任何人都在同一套體系下學(xué)習(xí)，很難做到量身定做。E-Learning正好可以彌補(bǔ)這個(gè)缺陷。業(yè)界人士曾指出，未來的教育將打破教室的死板界限，更多地強(qiáng)調(diào)“寓教于樂”，輕松、豐富、快捷、方便的互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)將成為主流。
新經(jīng)濟(jì)就是知識(shí)經(jīng)濟(jì)
究竟什么是新經(jīng)濟(jì)？新經(jīng)濟(jì)的定義是什么？我覺得對(duì)這個(gè)問題沒有多少人搞清楚。在納斯達(dá)克股市崩盤之后，美國(guó)即將卸任的總統(tǒng)克林頓，召開了一個(gè)新經(jīng)濟(jì)的高級(jí)會(huì)議，他提出了一個(gè)較好的定義，即“新經(jīng)濟(jì)是以科技為燃料，以進(jìn)取精神和創(chuàng)新為動(dòng)力的經(jīng)濟(jì)”。這個(gè)定義當(dāng)然不是一個(gè)很符合學(xué)術(shù)的定義，但是卻很有代表性。他講了三個(gè)關(guān)鍵的要素，一是科技，二要不斷創(chuàng)新，再就是創(chuàng)業(yè)進(jìn)取精神。這三個(gè)要素其實(shí)都有一個(gè)共同的基礎(chǔ)，那就是知識(shí)。而知識(shí)要以人為載體，所以有新經(jīng)濟(jì)既是知識(shí)經(jīng)濟(jì)，又是“以人為本”的經(jīng)濟(jì)的說法。
我認(rèn)為，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)在資本方面的比重正好相反。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)又叫做實(shí)體經(jīng)濟(jì)。如果你屬于制造業(yè)，你肯定要有工廠，有廠房；如果你是服務(wù)業(yè)，做顧問，你要有一個(gè)辦公室，四周都是墻壁，你擁有的實(shí)體資產(chǎn)很高。而生產(chǎn)過程會(huì)有許多環(huán)節(jié)，這樣就會(huì)有存貨，然后通過銷售和營(yíng)銷的方式推銷出去。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)都是按這個(gè)方向來進(jìn)行的，就像一個(gè)金字塔。但是對(duì)于新經(jīng)濟(jì)來說，完全倒過來了。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是以物質(zhì)作為基礎(chǔ)的，但新經(jīng)濟(jì)對(duì)實(shí)體資產(chǎn)的擁有就顯得不那么重要。舉例說，Amazon.com是新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的典型代表。今年4月15日納斯達(dá)克崩盤之后，亞馬遜也不能幸免，股價(jià)很快跌了下來。大家都在討論：它表現(xiàn)這么好，在全世界擁有2000萬的顧客，怎么也避免不了呢？是不是整個(gè)新經(jīng)濟(jì)就像啤酒上面的泡沫？從表面來看似乎就是如此，其實(shí)有很多投資分析家分析的結(jié)果是：既不是整個(gè)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境受到了影響，也不是因?yàn)閬嗰R遜作為對(duì)顧客服務(wù)的典范變了，亞馬遜在4月15日崩盤的真正原因，是他違背了新經(jīng)濟(jì)的規(guī)律。他做了一件不該做的事情，就是把過去從資本市場(chǎng)獲得的很多錢，大量用于蓋倉庫，做物流，于是他又回到了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的陷阱里。亞馬遜原來是通過UPS等快遞系統(tǒng)的，實(shí)體資本的耗費(fèi)都通過外包而減少了。所以很多人對(duì)他的股票進(jìn)行了重新評(píng)估。投資家們認(rèn)為，他若把錢花在建立品牌和市場(chǎng)推廣等方面，那將是另一番景象，但是你去建立倉庫就不對(duì)路了，因?yàn)槟愕暮诵哪芰Σ辉谶@里。
新經(jīng)濟(jì)的另一個(gè)關(guān)鍵是能把流動(dòng)資本降低下來。最典型的例子應(yīng)該是Dell電腦。在競(jìng)爭(zhēng)很激烈的IT行業(yè)，Dell避免高存貨，采取定單方式，根據(jù)你的需要，快速組裝來供應(yīng)產(chǎn)品。Dell沒有自己的工廠去生產(chǎn)，而是全部通過外包，臺(tái)灣是他最大的供應(yīng)基地。這樣就把流動(dòng)資產(chǎn)降低下來了。這在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是關(guān)鍵的。
新經(jīng)濟(jì)使邊際效益遞增
從這里可以看到傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是實(shí)體經(jīng)濟(jì)，會(huì)有折舊，使用的人越多，邊際效益越是遞減；而對(duì)于新經(jīng)濟(jì)來說正好相反，邊際效益是遞增的。當(dāng)?shù)谝慌_(tái)傳真機(jī)發(fā)明的時(shí)候，那是最難賣的。為什么？原因是你買了以后去給誰發(fā)傳真，誰會(huì)發(fā)給你？而只有當(dāng)傳真機(jī)達(dá)到一個(gè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的時(shí)候，才能夠發(fā)揮價(jià)值。所以現(xiàn)在很多人說，為什么新經(jīng)濟(jì)里面很多東西出來以后先是實(shí)體的東西，先是免費(fèi)。就像微軟那樣，做出來一個(gè)產(chǎn)品先是免費(fèi)派送，先是讓你分享，分享之后他就建立了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而一旦成為標(biāo)準(zhǔn)，他的價(jià)值就產(chǎn)生了。等他不斷升級(jí)時(shí)，才開始收費(fèi)。所以，整個(gè)游戲規(guī)則都變了。
從核心能力到策略發(fā)展
培訓(xùn)角色也在轉(zhuǎn)變。過去都強(qiáng)調(diào)從每一個(gè)職位來分析，根據(jù)工作分析說明書，確定該職位必須具備什么樣的條件，在上崗前最好就給他一定的培訓(xùn)。但新經(jīng)濟(jì)時(shí)代不同了，這些能力會(huì)隨著環(huán)境的改變而改變。同樣，核心能力會(huì)因?yàn)椴呗愿淖兌淖?。所以現(xiàn)在不能只是看一個(gè)核心能力的發(fā)展，還要看整個(gè)策略的發(fā)展是怎么樣的，然后在這個(gè)新的策略里面，或者說轉(zhuǎn)型里面看員工到底需要具備什么樣的條件。
從培訓(xùn)的對(duì)象來看，以前大部分培訓(xùn)都是對(duì)內(nèi)的，而現(xiàn)在很多企業(yè)的大學(xué)也對(duì)外，比如摩托羅拉大學(xué)，他不只是針對(duì)摩托羅拉本身開課，也對(duì)外培訓(xùn)。對(duì)外培訓(xùn)不是因?yàn)橐獜某杀局行淖兂衫麧?rùn)中心，自負(fù)盈虧，而是因?yàn)樗麄円嘤?xùn)跟自己有相互關(guān)系的供應(yīng)商，或者是渠道上的伙伴?，F(xiàn)今企業(yè)已經(jīng)從價(jià)值鏈，發(fā)展到價(jià)值網(wǎng)。從E化企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)可以看出，只進(jìn)行企業(yè)資源整合是不行的，因?yàn)槟銉H僅實(shí)現(xiàn)企業(yè)局部的最佳化，而局部的最佳化不一定代表整體的最大化，所以企業(yè)必須構(gòu)建E化的生態(tài)系統(tǒng)。這里面包括了供應(yīng)鏈的管理、需求鏈的管理等等。但僅有這樣水平式的連接是不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)的成功是要通過合作伙伴的成功一同達(dá)成，不可能你成長(zhǎng)他不成長(zhǎng)，如果這樣的話他就會(huì)成為包袱，變成你的負(fù)債。所以，從整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)來看，培訓(xùn)的對(duì)象正在由內(nèi)向外擴(kuò)大。用知識(shí)管理的元素圖，闡明了“新經(jīng)濟(jì)下的培訓(xùn)實(shí)際上就是要實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)的管理來增加人力資本”的觀點(diǎn)。
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代培訓(xùn)的特點(diǎn)
ASTD是美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)，他們?cè)鲞^一個(gè)調(diào)查，來研究投資于培訓(xùn)會(huì)帶來什么效益。過去很多人力資源經(jīng)理在年報(bào)，或者在公司做報(bào)告的時(shí)候說，我們的員工平均一年有5天的培訓(xùn)，中層人員要7天，高級(jí)主管可以達(dá)到9天，或者是說平均花多少錢。這些都是以投入來講，但是沒有人敢講這些產(chǎn)出是什么。ASTD的研究結(jié)果指出，培訓(xùn)有以下幾個(gè)趨勢(shì)。第一，管理者主導(dǎo)，企業(yè)不僅僅是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，現(xiàn)在還要變成一個(gè)教導(dǎo)型的組織。而企業(yè)的主管就擔(dān)負(fù)培訓(xùn)的任務(wù)，盡管他不一定是專業(yè)的培訓(xùn)師，但是他可以提供專業(yè)知識(shí)、行業(yè)知識(shí)和公司的文化等。第二，回歸本職，也就是說在職培訓(xùn)，因?yàn)楹芏嗯嘤?xùn)不一定要脫產(chǎn)，搞課堂式的，許多在職培訓(xùn)就可以進(jìn)行。第三，培訓(xùn)投資不只為了傳統(tǒng)上的核心能力和技巧的提高，而是開發(fā)人們的思想和啟迪創(chuàng)新思維的心態(tài)，強(qiáng)調(diào)的不光是左腦的學(xué)習(xí)，還是一個(gè)全腦的啟動(dòng)，所用的不只是一個(gè)腦，還是要全身心受益的方式，即所謂整合性的學(xué)習(xí)和體驗(yàn)式的學(xué)習(xí)。
有效的培訓(xùn)流程
今年我們?cè)谧稣{(diào)查的時(shí)候，很多人力資源經(jīng)理說，他們花的錢也不少，但就是沒有多少效果，估計(jì)有一半是浪費(fèi)掉了。我們探討到底這些培訓(xùn)費(fèi)浪費(fèi)在什么地方？如果能夠把這些浪費(fèi)的地方找出來的話，先不要說再增加多少，只要改善現(xiàn)有的狀況，培訓(xùn)的效益就能夠提升。我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)是方向性的誤區(qū)，也就是說，在培訓(xùn)前到底有沒有做培訓(xùn)分析。當(dāng)然很多公司說，沒有需求分析當(dāng)然就不會(huì)培訓(xùn)。但問題是你做的是什么樣的需求分析？是誰的培訓(xùn)需求？另外一個(gè)是執(zhí)行上的誤區(qū)，就是做完培訓(xùn)之后有沒有做追蹤。很多公司做完培訓(xùn)，最多是現(xiàn)場(chǎng)請(qǐng)大家給一個(gè)反饋，那只不過是形式化的做法而已，這跟工作上的業(yè)績(jī)有什么關(guān)系呢？其實(shí)在培訓(xùn)后，通常都要追蹤落實(shí)，看你有無具體的績(jī)效改善行動(dòng)計(jì)劃？直屬主管是否知道和支持？改善過程是否得到了反饋？遇到了問題是否能得到解決？
企業(yè)培訓(xùn)需求分析
從整個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)需求來考量，大致可分為三種。
第一種是以組織為主，關(guān)注組織的策略發(fā)展。目前在中國(guó)，主要任務(wù)有E化、國(guó)際化的學(xué)習(xí)型組織的建立，以顧客為中心的導(dǎo)向，以及企業(yè)文化的建設(shè)等。很多人認(rèn)為國(guó)際化就是產(chǎn)品走出國(guó)門，搭飛機(jī)出國(guó)銷售就叫國(guó)際化。其實(shí)，真正的國(guó)際化是一個(gè)心態(tài)，你到底抱的是怎樣一個(gè)心態(tài)。而怎樣通過培訓(xùn)去協(xié)助學(xué)習(xí)型組織的建立，還有從原來以生產(chǎn)為中心，轉(zhuǎn)到以顧客為中心，都涉及到企業(yè)文化，都要求整個(gè)組織策略做出調(diào)整。
第二種是以個(gè)人為主，考慮績(jī)效的差異。許多公司都曾進(jìn)行過績(jī)效評(píng)估，考核之后會(huì)有一個(gè)差距分析，應(yīng)該做的跟實(shí)際上做的之間有什么差距，應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)來幫助他克服績(jī)效差距。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的，要提供前程規(guī)劃，下一步要擔(dān)任什么？這種升遷還需要哪些培訓(xùn)？對(duì)于在華的國(guó)際公司來說，還有一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就是本土化，接班人的計(jì)劃。
第三種我們?cè)趪?guó)內(nèi)調(diào)查中最常見的是把培訓(xùn)當(dāng)作解決問題的法寶。當(dāng)你銷售業(yè)績(jī)不好的時(shí)候，怎么樣來通過培訓(xùn)刺激一下子，如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)之間溝通有問題，協(xié)作不好，就去做一些活動(dòng)，希望大家因此而擁抱在一起。
知識(shí)的應(yīng)用才是力量
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代資產(chǎn)在改變，游戲的規(guī)則也在改變。這些改變要通過培訓(xùn)去適應(yīng)，新經(jīng)濟(jì)是與知識(shí)經(jīng)濟(jì)結(jié)合的，是以知識(shí)作為基礎(chǔ)的。過去我們都講知識(shí)就是力量，但是知識(shí)真地等于力量嗎？北京有一個(gè)密云水庫，里面的水是不是都有價(jià)值呢？一個(gè)水庫只是在流動(dòng)的時(shí)候才能利用它的位能，產(chǎn)生力量發(fā)電，才能創(chuàng)造價(jià)值。知識(shí)也是一樣，只有在應(yīng)用的時(shí)候才有價(jià)值。圖書館存書量是最多的，而如果沒有人去用，圖書館有什么價(jià)值呢？所以，對(duì)整個(gè)培訓(xùn)來講，也是要轉(zhuǎn)變觀念，怎么樣幫助人去有效地獲取知識(shí)，同時(shí)把它變成競(jìng)爭(zhēng)制勝的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。所以新經(jīng)濟(jì)對(duì)于培訓(xùn)的意義在于，獲取和應(yīng)用新知識(shí)的能力成為關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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