現在越來越多的企業(yè)認識到了對員工實施培訓的重要性，也在員工培訓上花費了不少的人力，物力和財力，但是到頭來為什么有些企業(yè)經營者和培訓管理者會困惑：經培訓后的員工怎么跳槽就走了，經培訓員工素質和表現怎么沒什么大的轉變，員工在參加培訓實施的過程中怎么參與性不高，處于應付狀態(tài)呢？這也是值得我們每位企業(yè)管理者和培訓管理者必須要思考的問題。
培訓它是一個系統(tǒng)工程，培訓管理者應要用統(tǒng)籌，系統(tǒng)和項目管理的理念來建立完善培訓體系，以及操作各個培訓項目。培訓的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質，提高工作技能，培養(yǎng)科學工作習慣，產生更大的績效。所以做培訓之前，我們必須明確我們建立培訓部門組織和實施相關培訓項目的目標，而且要有一個初步的效果預測和培訓管理規(guī)劃。
所謂“希望越大，失望也越大”，帶著做好培訓工作的美好理想和目標，擁有百分百的激情和投入，而沒有真正真正理解培訓工作的長期性，復雜性和適用性，盲目制定培訓規(guī)劃，最終還是感覺收效甚微，導致想做又不敢做，做了又怕做不好的尷尬境地。反思我們的培訓工作，無不存在以下對企業(yè)培訓的三大誤區(qū)：
一．企業(yè)培訓能包治百病
經常在與公司有些部門溝通交流時，時常會聽到一些部門主管說，我那些員工素質太低，而且越來越不聽話了，鄒老師，您哪天幫我們培訓一下，解決一下這個問題。你一定聽到他這樣說，不禁會啞然失笑?？梢哉f，說這句話的人一定不懂得什么叫管理，什么叫培訓。
其實一個公司員工最主要的培訓師就是員工的直接上司，上司完全有責任也有義務指導和訓練自己的下屬，自己的下屬有問題，上司應該要負起這個責任起來。認為培訓能包治百病的人一定是一個想推卸責任的人，也是一個沒有能力指導和培養(yǎng)下屬的人，這種人是不合格的上司。在管理學上，我們經常說一個領導水平如何，只要看看他們下屬的水平就知道了，什么樣的上司就會帶出什么樣的下屬來。而真正優(yōu)秀的上司他會很了解自己的下屬最缺乏的能力和素質是什么，最清楚他能幫下屬培養(yǎng)和解決的是什么，同時會定期與下屬進行溝通，明白實際素質和標準素質在差距在哪里，正確輔導下屬提高素質。
做管理者的一項很重要的職能是指導下屬達到績效目標，并在下屬達成績效目標的過程中為他們積極創(chuàng)造可實現的條件，提供有助于執(zhí)行的有效信息。所以一個員工績效不好，直接上司至少有70%的責任，是因為這名上司不懂如何發(fā)揮下屬的優(yōu)勢，不懂得訓練下屬。
而企業(yè)開展的員工培訓，往往在滿足大部分員工群體的培訓需求，很難做到滿足員工個體化的“因材施教”，所以從一方面來說不可能解決員工出現的任何問題。第二，企業(yè)開展的培訓，特別是全員性質的培訓，更多的是方向性，理念性和技巧性的東西，如何結合自己的工作實際，如何有針對性地提升個人績效，這是一個長期復雜的任務，既有先天性的因素，又有客觀條件制約和影響，作為企業(yè)部門也很難有這個精力和能力可以解決這些已存在很久的問題。所以對培訓部門的培訓效果預期過高，這是一種不現實的想法，畢竟人的意識，價值觀和人生觀的形成和轉變需要很長時間，要想在短時間內轉變，是很難的事情，尤其成人更是如此。
企業(yè)運營出問題，同時也有企業(yè)本身機制上的問題，企業(yè)培訓不能改變企業(yè)機制，只能是對體制運營起潤滑劑的作用，我們好象看起來好象是治標不治本，事實確實如此。所以培訓的功能不是直接來變革機制，而是改變人內心思想和素質能力，通過改變人來推動機制變革，所以我們也要在這里明白培訓的功能定位。
既然明白企業(yè)運營出現的問題的原因是多元化的，所以我們也要清楚，開展員工培訓只是解決企業(yè)管理問題一種重要途徑，而不是唯一的方式。
二．培訓管理缺乏系統(tǒng)觀念
企業(yè)培訓工作它是一個系統(tǒng)工作，單純地認為開展了幾個培訓項目就認為培訓工作做得很好，那是大錯特錯。
培訓管理的前端是招聘管理，后端是績效管理，它與人力資源管理的其它各個模塊是相互融合交織在一起的。招聘新員工進來要做的是崗前培訓，在職員工做的崗位技能培訓和素質能力培訓，績效考核后針對績效不佳者又要開展相應的培訓課程。培訓管理滲透于人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)，我們要讓不勝任者成為勝任者，讓勝任者變得優(yōu)秀，讓優(yōu)秀者變成卓越者，這也是我們開展培訓工作的真正目的所在。
缺乏系統(tǒng)觀念最為明顯的是有些管理者往往想當然地為員工設定一些培訓課程，而且強制性地要求員工參加，如果不參加，要罰款，還要記入考核記錄檔案。他們沒有從公司整體運營的角度，從人力資源管理各個管理環(huán)節(jié)出發(fā)，從員工實際培訓需求出發(fā)來考慮應開展什么項目內容的培訓，其效果肯定大打折扣，因為這成了要員工學，而不是激發(fā)員工自己要學。如何激發(fā)員工自己要學想學，一定要了解員工真實心態(tài)，要懂得他們真正需要提高的方面在哪里，這是他們所期待的，也是公司掌握正確培訓方向的源泉所在。只有掌握正確的培訓需求，才能有的放矢，才能真正走進員工的心，才能激發(fā)他們的學習興趣和欲望。
我們試想，如果對車間普通工作講管理學，肯定不合適，如果對保潔員工講企業(yè)文化和科學價值觀，他們肯定也是接受不了。所以分析員工需求不僅從公司訓練要求和目標出發(fā)，更主要的是對方的接受和消化程度而定。培訓要求不能定得太高，太高消化接受不了，培訓出現失效，也產生厭煩和懼怕心理。培訓要求定得太低，起不到培訓提高的作用，制訂合理的培訓要求和目標要根據培訓對象本身的綜合素質而定。
所謂狹義上的系統(tǒng)培訓管理是指在正確分析培訓需求的基礎上，實現培訓資源整合，到培訓項目進程控制，到培訓項目評估和反饋環(huán)環(huán)相扣，緊密相連的。從廣義上的系統(tǒng)培訓管理，包括培訓組織的建立，學習型組織的構建，培訓師資和設備管理，培訓需求分析，培訓體系建設，培訓檔案和培訓課程庫的建立，培訓項目的跟蹤，控制，溝通，評估，總結和反饋，培訓戰(zhàn)略規(guī)劃和年度培訓計劃的制訂等。
所以培訓項目的開展只是培訓管理的一個中間環(huán)節(jié)而已，還有更多的配套和支持性和工作要去做。比如為了增強企業(yè)內訓能力，建立學習型組織，必須建立一支企業(yè)內部培訓師，并要制訂相應的培訓師培養(yǎng)和管理制度。同時為了確保培訓體系運作，也要制訂相應的培訓管理制度，首先要制度上保障培訓管理體系的正常運行，可以這樣說，沒有制度作為培訓管理的基礎，培訓工作的開展將是舉步維艱。
同時培訓管理是一個動態(tài)的發(fā)展的過程，要多與外界業(yè)內人士多溝通，了解最新培訓市場動態(tài)以及企業(yè)培訓的最近發(fā)展趨勢，跟上培訓發(fā)展步伐，學習和更新培訓管理方法和理念，并積極與企業(yè)內員工分享，讓培訓管理工作不斷完善和發(fā)展。
三．注重培訓形式而非效果
如何評估培訓效果，在企業(yè)培訓領域也有一些比較好的評估方法，比如柯克帕特里克提出的培訓效果評估模型中的四層次理論，即包括反應，知識，行為和效果。但如果從投入和產出的量化角度來分析，確實很難介定有多大效益。
眾多企業(yè)開展培訓一方面是為了應付上級的下達的培訓任務，另一方面也確實想改變一些員工思想和技能的東西，但具體將達到什么樣程度的改變，不言而之，自己心里完全沒底。
我們說做員工培訓不是現場員工參與積極高就效果好，也不是現場員工參訓時很激動，很熱鬧就好，這往往是一些表面現象，會出現當場激動，回去不動的情況。
而且即使員工參與熱情度比較高，但有些講師不善于引導和啟發(fā)，導致部分員工在參訓時聽了半天或做了半天的培訓游戲，不知要講個什么主題，也不明白自己真正要學的東西是什么。這種情況大多數使許多員工好象參加員工培訓就是來聽聽故事，做做游戲而已，是一種工作之余的休閑。如果變成這種情況，我想培訓工作也就變得毫無意義，培訓的真旨也是沒有真正體現出來。
所以我提出一個觀點，我們搞培訓，要的是效果，而不是簡單地追求形式。培訓游戲再有趣，員工參與性再高，但與傳播的思想和主題無關，那就簡直是在浪費時間，欺騙員工。
培訓的效果能從聽一次培訓課后就能體現出來嗎？我想還是要觀察最關鍵性的因素，那就是績效的變化。但要注意，培訓是一個長期而復雜的過程，短期之內想見效果不太現實。
所以我們應制訂連續(xù)性的培訓計劃并予以分階段地實施，結合企業(yè)實際，根據受訓對象不同，開展各類型的培訓，比如崗位技能培訓，管理類培訓，晉級培訓，新人培訓，轉正培訓，專業(yè)理論知識和技能培訓，組織外訓，企業(yè)文化培訓，素質類培訓等。各培訓項目不條不紊，不間斷地進行。
其實要加強培訓考核，培訓過后不復習和鞏固培訓知識同樣會使培訓失效。所以定期組織培訓考核，包括卷面考試形式和面談等方式，給員工一定的緊迫感和壓力感。同時針對考核不合格者要有所懲罰，新人考核兩次為限，如第三次還未過關，則以辭退。其實在職員工則考核兩次不過關，則降級或降薪。這樣，在制度上可以保證員工對培訓有一定的重視。
當然員工的精神面貌和工作狀態(tài)的轉變也是評估培訓效果的一個方面，我們思考的是如何使這種好的現象保持下去，那就需要直接要善于激勵員工，要不斷正面影響員工。同時可量化的一些工作績效上這一點不重點討論。只是我們要時刻知道，我們開展培訓工作一定要有效果，沒有效果的培訓如果形式再好，現場再熱鬧也是不成功的。
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