如今，對許多企業(yè)來說，培訓(xùn)的投入產(chǎn)出率直接影響到企業(yè)的贏利與生存。要想在降低企業(yè)培訓(xùn)成本的同時(shí)，增加培訓(xùn)的實(shí)際效果，科學(xué)的培訓(xùn)效益評估就成了企業(yè)迫切關(guān)注的課題。
既問“耕耘”，也問“收獲”
如今，許多企業(yè)對培訓(xùn)成效的評估常常僅憑印象，經(jīng)常是對有些華而不實(shí)但好玩的課程評價(jià)較高，從而形成娛樂價(jià)值重于教育價(jià)值的怪現(xiàn)象。于是，有些專家強(qiáng)調(diào)：培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴；效益不好的培訓(xùn)不僅貴，而且浪費(fèi)！
企業(yè)在培訓(xùn)上形成的浪費(fèi)主要有兩部分，一是未慎選課程，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)未用在刀口上；二是未針對已實(shí)施的課程進(jìn)行效益評估，無法提升績效的課程卻持續(xù)舉辦。美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會曾進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有13%的公司會評估培訓(xùn)對提升工作績效的效益。目前，在中國的許多公司，對培訓(xùn)績效的衡量仍舊停留在以培訓(xùn)人次數(shù)、時(shí)間、經(jīng)費(fèi)執(zhí)行率為評估指針的階段。
由于沒有對培訓(xùn)的效益進(jìn)行科學(xué)的評估，培訓(xùn)中“做無用功”的現(xiàn)象比比皆是，從而導(dǎo)致了巨大的培訓(xùn)投資浪費(fèi)。2001年，美國企業(yè)投入了約1000億美元的培訓(xùn)費(fèi)用，但是培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)換率只有10%~20%，也就是說大約800億美元都沒有發(fā)揮真正的作用。百分之十幾和八百億的浪費(fèi)，“有多少企業(yè)的培訓(xùn)主管還會認(rèn)同培訓(xùn)是所有投資中風(fēng)險(xiǎn)最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資”？恐怕不會！通過培訓(xùn)獲得的新知識、技能、行為或態(tài)度等如果沒有或不能轉(zhuǎn)化到工作中去或在一定時(shí)間里不能維持，培訓(xùn)的價(jià)值就很小，培訓(xùn)的投資回報(bào)率就很低。
相比而言，進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)效益評估對我國的企業(yè)來說具有緊迫性。因?yàn)槲覈髽I(yè)的培訓(xùn)投資相當(dāng)有限，如果不將有限的資金用在刀刃上，培訓(xùn)的收益就會更低。
培訓(xùn)效果可以進(jìn)行評估
據(jù)唐納．克帕屈格提出的“四階層評估模型”，培訓(xùn)的評估通常分為四個(gè)層次：
反應(yīng)：針對學(xué)員對課程及學(xué)習(xí)過程的滿意度進(jìn)行評估。
學(xué)習(xí)：針對學(xué)員完成課程后所保留的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評估。
行為：針對學(xué)員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因培訓(xùn)而有預(yù)期中的改變進(jìn)行評估。
效益：針對培訓(xùn)的整體投資報(bào)酬率進(jìn)行評估。
就像小說中練武功一樣，培訓(xùn)專員在評估培訓(xùn)的績效時(shí)，亦應(yīng)從“反應(yīng)評估”及“學(xué)習(xí)評估”著手，待做法成熟后，再朝“行為評估”，甚至“效益評估”努力?？墒聦?shí)上，大多數(shù)企業(yè)僅止于反應(yīng)評估。在培訓(xùn)結(jié)束后，分發(fā)課后問卷，了解學(xué)員的滿意度，以作為改進(jìn)的參考。而進(jìn)入到學(xué)習(xí)成果評估的卻不多，就一般企業(yè)培訓(xùn)人員的人力配置而言，有余力進(jìn)行行為評估的實(shí)在少之又少，更不要說整體效益評估了。
培訓(xùn)過程中的考核必不可少，考核可以采取筆試、口試、課堂提問、研討發(fā)言、商戰(zhàn)模擬和論文撰寫情況等形式，其中筆試可采取完成一門課程進(jìn)行一次筆試的形式，對培訓(xùn)內(nèi)容采取各個(gè)擊破的戰(zhàn)術(shù)；口試、課堂提問和研討發(fā)言可采取記分的方法，記入培訓(xùn)考核的總成績；商戰(zhàn)模擬類似電腦游戲，把學(xué)員分成不同的組，一個(gè)組相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)，組里的每個(gè)人擔(dān)任企業(yè)的不同角色，給每個(gè)組一定的資金、土地、原材料，讓學(xué)員模擬經(jīng)營，選址、投資、選料，看誰達(dá)到最好的經(jīng)營效果；論文撰寫可延續(xù)到培訓(xùn)結(jié)束后幾周，類似家庭作業(yè)的形式，完成后上交。為了激發(fā)管理人員參與和配合培訓(xùn)的積極性，可以將培訓(xùn)考核的成績送交企業(yè)的人力資源部門，作為企業(yè)內(nèi)部提升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等的參考或依據(jù)。
評估培訓(xùn)效益，聯(lián)想集團(tuán)采取的是效果追蹤法：學(xué)員在培訓(xùn)之后都會有一個(gè)行動的改進(jìn)計(jì)劃，然后和他的上級確認(rèn)，確認(rèn)完后，下次培訓(xùn)的時(shí)候會抽查這個(gè)學(xué)員的上級、下級，看看他是不是有所改觀，在進(jìn)行下次培訓(xùn)的時(shí)候再抽查，這樣一輪一輪地去做以保證效果。跟蹤是要看學(xué)員是否把學(xué)到的東西用到實(shí)際工作中去，比如說過了一周，大家冷靜下來想一想培訓(xùn)后對工作的幫助，然后找不足，這樣才能起到實(shí)際效果。
將績效提升作為培訓(xùn)導(dǎo)向
與其忙著規(guī)劃大量的培訓(xùn)體系及年度計(jì)劃，不如先好好思考以下問題：
現(xiàn)在面臨的問題是否真的可利用培訓(xùn)來協(xié)助解決？
所辦的培訓(xùn)對于公司在經(jīng)營績效的提升或工作的改善上，會有多少可以被衡量的具體貢獻(xiàn)？
應(yīng)如何有效評估出受訓(xùn)者在行為的改變及能力的提升上，已達(dá)成培訓(xùn)原訂的績效目標(biāo)？
即將受訓(xùn)的學(xué)員是否均已被激發(fā)出學(xué)習(xí)動機(jī)和進(jìn)步意愿？
在美國，越來越多企業(yè)開始使用客觀的行為科學(xué)評鑒工具及統(tǒng)計(jì)調(diào)查技術(shù)，來激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)動機(jī)，確認(rèn)培訓(xùn)需求以及進(jìn)行培訓(xùn)后的行為評估，進(jìn)而去偽存真，淘汰效益不好或根本無需的培訓(xùn)課程，為公司省下可觀的經(jīng)費(fèi)，轉(zhuǎn)而投資在更有意義的人力資源開發(fā)項(xiàng)目上。調(diào)查顯示，如能先進(jìn)行管理能力的評鑒，確認(rèn)其強(qiáng)弱勢后再針對弱勢部分開辦培訓(xùn)課程，約可節(jié)省45%～50%的直接培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。
培訓(xùn)在“精”而不在“多”，評估培訓(xùn)的效益是為了將有限的資源做最有效的發(fā)揮，更重要的是運(yùn)用良好的方法清楚地調(diào)查出員工能力的真正落差，方能將資源集中于最應(yīng)優(yōu)先關(guān)注的重點(diǎn)地帶。培訓(xùn)人員要向公司內(nèi)部的績效顧問師角色轉(zhuǎn)型，企業(yè)培訓(xùn)也將向“績效導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型，就現(xiàn)今的評鑒工具及評估技術(shù)而言，沒有什么培訓(xùn)是不能評估的。所以，請審慎地進(jìn)行培訓(xùn)前后的評估吧！讓您所辦的培訓(xùn)成為推動公司成長的“可見”助力。
當(dāng)然，要想輔助跟蹤達(dá)到培訓(xùn)效果，首先就應(yīng)在培訓(xùn)中讓員工帶著壓力和任務(wù)去學(xué)，把他們的積極性調(diào)動起來。讓大家在工作中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)中工作，把培訓(xùn)會做成案例會，這是很多大企業(yè)所推崇的。
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