如何破解企業(yè)培訓(xùn)難題，始終令眾多HR經(jīng)理傷腦筋，一不小心培訓(xùn)成為“雞肋”的尷尬想必曾是很多HR揮之不去的痛。也許，我們可以找到諸多理由：老板不夠重視、員工不夠努力、講師不夠優(yōu)秀、課程不夠理想……然而，一旦理由成為借口，培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)價(jià)值就淪落成了不得不走的"程序"。
理由應(yīng)該是幫助我們找到問(wèn)題癥結(jié)的提示。那么，如何讓老板更重視、員工更喜歡、講師更稱職、課程更科學(xué)呢？其中，不乏觀念更迭是否及時(shí)，需求把握是否準(zhǔn)確，更取決于方法是否技巧。
許衛(wèi)東：準(zhǔn)確拿捏培訓(xùn)的輕重緩急
培訓(xùn)在不同企業(yè)推進(jìn)含義是不同的，比如銷售培訓(xùn)，如果在一家生產(chǎn)快速消費(fèi)品的企業(yè)中，銷售是企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵，它自然舍得在這方面花錢，也就比較容易推動(dòng)此類培訓(xùn)。我感覺(jué)比較難推動(dòng)的是那些管理類，或者說(shuō)屬于理念更新的培訓(xùn)。一方面是因?yàn)檫@類培訓(xùn)很難立竿見(jiàn)影，另一方面對(duì)這類培訓(xùn)的效果也不容易評(píng)估。而這類培訓(xùn)的代價(jià)卻不菲，因?yàn)槟軌蛑v授管理理念、管理技能知識(shí)的講師，都比較資深，代價(jià)也頗高。可是，對(duì)于培訓(xùn)效果，有人覺(jué)得好，但也會(huì)有人覺(jué)得比較空洞，所以人力資源部的推動(dòng)就有難度，也就不太愿意冒風(fēng)險(xiǎn)。
并不是說(shuō)不需要這類培訓(xùn)，但這與企業(yè)的成熟度，和它當(dāng)前所處的發(fā)展階段密切相關(guān)，很多企業(yè)沒(méi)有發(fā)展到這一階段，它當(dāng)然看重那些立竿見(jiàn)影的、容易評(píng)估效果的培訓(xùn)，它覺(jué)得在這方面投入比較值。只有等它成熟到一定階段，開始認(rèn)識(shí)到更深層次的管理問(wèn)題，管理團(tuán)隊(duì)水平的提升變得越來(lái)越迫切，企業(yè)的戰(zhàn)略方向是否正確對(duì)企業(yè)發(fā)展影響重大時(shí)，自然開始考慮理念類的培訓(xùn)，此時(shí)人力資源部門就比較好推動(dòng)。
我見(jiàn)過(guò)一些比較成功的培訓(xùn)，就是抓住企業(yè)當(dāng)前的問(wèn)題，最迫切需要的東西。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如稅收規(guī)劃，這在中國(guó)非常有用。因?yàn)橹袊?guó)有很多稅收優(yōu)惠政策，但各地的政策又不一樣，有些銀行就會(huì)請(qǐng)一些稅務(wù)干部告訴企業(yè)如何綜合利用這些優(yōu)惠政策，幫助企業(yè)合理規(guī)劃，非常受歡迎。所以，我們作為推動(dòng)企業(yè)培訓(xùn)的人員，要把企業(yè)管理的狀態(tài)摸清楚，了解老板最關(guān)心的問(wèn)題，以此來(lái)設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目。這并不意味別的培訓(xùn)不需要，但肯定有輕重緩急。
姚華：培訓(xùn)三難
我是負(fù)責(zé)銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷的，我們事業(yè)部80％都是銷售人員，所以我會(huì)特別關(guān)注銷售方面的培訓(xùn)。但現(xiàn)在遇到一些問(wèn)題，正在找尋答案。
一是，同一個(gè)層級(jí)的人員，由于種種原因，自身的素質(zhì)和水平不一樣，直接影響培訓(xùn)效果，有些人會(huì)覺(jué)得這個(gè)培訓(xùn)毫無(wú)意義，但有些人就覺(jué)得很需要，所以做培訓(xùn)需求調(diào)查時(shí)，會(huì)感到迷惑：究竟這個(gè)培訓(xùn)該不該做？
第二個(gè)是我在選擇課程時(shí)遇到的問(wèn)題。即使我明確了培訓(xùn)需求，卻找不到相關(guān)課程。培訓(xùn)公司的課程有其框架，當(dāng)然它會(huì)根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、特點(diǎn)進(jìn)行一些客戶化的工作。但我可能需要的是要把一些不同課程綜合成一門課，比如說(shuō)讓我們的一些銷售經(jīng)理上有關(guān)供應(yīng)鏈管理的課程，我希望外部人員能客觀和權(quán)威地來(lái)給他們解釋什么是供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)都有責(zé)任保證供應(yīng)鏈的順暢，然后再附加如何把銷售計(jì)劃做得更準(zhǔn)確的內(nèi)容。我談了三家培訓(xùn)公司，他們都回答說(shuō)很難，覺(jué)得為這個(gè)需求去專門開發(fā)一門課難度較大。
第三個(gè)問(wèn)題是目前在做培訓(xùn)中，部門業(yè)務(wù)主管們意識(shí)不到自己本身應(yīng)該承擔(dān)的培訓(xùn)責(zé)任。他們經(jīng)常會(huì)跟人力資源部投訴，他們的員工哪些技能不行，需要培訓(xùn)，但他們忽略了，其實(shí)這些培訓(xùn)責(zé)任應(yīng)該由他們承擔(dān)，所以如何引導(dǎo)業(yè)務(wù)主管重視也是我一直在思考的問(wèn)題。
陳潔：培訓(xùn)不可能一蹴而就
我的觀點(diǎn)是，一次培訓(xùn)不可能達(dá)到很理想的效果，培訓(xùn)效果是在培訓(xùn)過(guò)程中逐漸顯現(xiàn)的，而且要在日常工作中一步一步跟蹤，才可能達(dá)到期望效果。所以不可能要求一個(gè)培訓(xùn)公司給你的課程包羅萬(wàn)象，事實(shí)上也沒(méi)有必要。還是應(yīng)該循序漸進(jìn)，根據(jù)員工實(shí)際的技能欠缺，同時(shí)和公司需求結(jié)合，然后做一個(gè)好的計(jì)劃。所以說(shuō)不是一次就能把所有員工的問(wèn)題解決，把需要掌握的技能完全掌握了，這是不可能的。即使參加了一個(gè)這樣的培訓(xùn)，他們?cè)诠ぷ髦胁蝗?shí)踐和應(yīng)用，效果也不會(huì)理想。
我個(gè)人認(rèn)為很多培訓(xùn)不成功的原因在于，沒(méi)有根據(jù)對(duì)員工技能進(jìn)行很好的評(píng)估，了解他們確實(shí)缺什么，然后在進(jìn)行有針對(duì)性地培訓(xùn)，才能達(dá)到期望的效果。另外，一次培訓(xùn)結(jié)束了，仍然要進(jìn)行一步步的跟蹤。人力資源部要細(xì)致地了解三個(gè)月以后達(dá)到了什么效果，六個(gè)月甚至一年以后的效果。如果人力資源部門能確實(shí)地進(jìn)行跟蹤，能持續(xù)推動(dòng)的話，培訓(xùn)效果是能見(jiàn)的。 宋志海：在分享和溝通收獲
我覺(jué)得國(guó)企，特別是大型的國(guó)企，正在走向現(xiàn)代企業(yè)制度的過(guò)程中，它的流程還沒(méi)有完善，管理基礎(chǔ)也不好，在這種情況下，沒(méi)有必要去做培訓(xùn)，特別是管理類培訓(xùn)。相反，一些小型的企業(yè)，如果基礎(chǔ)工作比較好，還能做些培訓(xùn)項(xiàng)目。
我三年前受國(guó)航指派去管過(guò)一個(gè)下屬投資企業(yè)，這個(gè)企業(yè)是國(guó)航的全資子公司，只有50多人，人員素質(zhì)不錯(cuò)，業(yè)務(wù)資源也不錯(cuò)，但就是管理基礎(chǔ)不好，人員關(guān)系比較復(fù)雜，所以做了五年始終做沒(méi)有起色。
我去了后，并沒(méi)有重新制定新的制度，而是想了個(gè)新的辦法。這個(gè)企業(yè)有五個(gè)部門，我要求，每?jī)蓚€(gè)星期一次，輪流由每個(gè)部門指派人員在開會(huì)時(shí)演講，時(shí)間為1個(gè)小時(shí)。議題和內(nèi)容自定，業(yè)務(wù)流程也好，財(cái)務(wù)部門說(shuō)如何報(bào)銷也好，做市場(chǎng)的可以說(shuō)為什么市場(chǎng)難做。所有部門主管必須參加，同時(shí)每個(gè)部門要選一至兩個(gè)代表參加。各部門平均三個(gè)月會(huì)輪到一次，一開始大家覺(jué)得比較容易，可以談業(yè)務(wù)流程、或平時(shí)想說(shuō)又沒(méi)機(jī)會(huì)說(shuō)的想法。因?yàn)榕c會(huì)者有本部門的人，所以發(fā)言者事先都作好充分準(zhǔn)備。但是到了第二輪、第三輪，他們覺(jué)得好像無(wú)話可說(shuō)了，于是找來(lái)本部門的一些骨干商量?jī)?nèi)容，這樣部門內(nèi)部開始增加了溝通，就能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。
我的另一個(gè)方法是，這一期的演講人將擔(dān)任下一期會(huì)議的主持人，所以下一期的演講者在準(zhǔn)備題目時(shí)會(huì)與這個(gè)主持人就許多問(wèn)題進(jìn)行交流，這樣，部門與部門間的溝通也得到了加強(qiáng)。通過(guò)這樣的方式，各種溝通多了，隨之理解也多了，部門的凝聚力進(jìn)而也增強(qiáng)了。當(dāng)一年零三個(gè)月后我離開時(shí)，上級(jí)的評(píng)價(jià)是精神面貌比以前好，企業(yè)也能贏利了。
夏青：觀念要不斷變化
我做培訓(xùn)的收獲是，培訓(xùn)觀念必須不斷變化。我們每年到年底時(shí)都會(huì)做培訓(xùn)面談，確定下一年的培訓(xùn)計(jì)劃。剛開始的時(shí)候，人力資源部對(duì)業(yè)務(wù)部門并不是很了解，所以面談時(shí)對(duì)他們的要求全盤接受，然后把這些需求做成年度培訓(xùn)計(jì)劃。一旦開始實(shí)施時(shí)馬上發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門不是搞培訓(xùn)的，所提出的需求只是基于一個(gè)模糊的概念，我們?cè)诼鋵?shí)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)非常難。結(jié)果是，到了年底時(shí)業(yè)務(wù)部門會(huì)抱怨，為什么報(bào)了那么多培訓(xùn)，卻沒(méi)有落實(shí)。
于是，我們轉(zhuǎn)變了面談的方法，做培訓(xùn)調(diào)查前，先了解各部門業(yè)務(wù)內(nèi)容，和下一年的業(yè)務(wù)目標(biāo)。在和各部門談的時(shí)候，我們通過(guò)提問(wèn)的方式，讓他們談自己特別得意的東西，希望如何發(fā)展，從中找到一個(gè)契合點(diǎn)，再去詢問(wèn)他們?cè)诿髂甑呐嘤?xùn)方面有哪些需求。
很多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)非常急功近利，希望培訓(xùn)了后馬上能產(chǎn)生效果，我覺(jué)得這需要我們培訓(xùn)部門不斷為他們洗腦。所以，我們?cè)谧瞿甓扰嘤?xùn)計(jì)劃時(shí)，對(duì)一些不合理的要求，我們不可能做到的，會(huì)當(dāng)場(chǎng)拒絕。如果對(duì)一些要求拿不準(zhǔn)，我們會(huì)暫時(shí)接受，然后再重新審視，考慮是尋求外部資源，或采取內(nèi)部崗位培訓(xùn)的方式，還是自學(xué)。
因?yàn)樽雠嘤?xùn)，企業(yè)是有成本投入的，所以希望有產(chǎn)出，因而培訓(xùn)前，必須讓員工明確培訓(xùn)目標(biāo)，即希望通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到怎樣的目標(biāo)。確定目標(biāo)有兩個(gè)好處，一是便于我們尋找合適的培訓(xùn)資源，二是便于跟蹤。除了受訓(xùn)者自己訂定目標(biāo)外，部門主管也要知道他的目標(biāo)是什么。每年的績(jī)效考核中，也有這樣一條，即是否在工作中有意識(shí)的運(yùn)用了培訓(xùn)中學(xué)到的內(nèi)容。
張玲：長(zhǎng)期培訓(xùn)的效果更佳
為培訓(xùn)這個(gè)問(wèn)題我也請(qǐng)教過(guò)很多人。因?yàn)樵诿嬖嚂r(shí)，應(yīng)聘者會(huì)問(wèn)，公司會(huì)提供哪些培訓(xùn)。為此我特別也問(wèn)過(guò)那些應(yīng)聘者，他們到底需要怎樣的培訓(xùn)，很多人他們自己也講不清楚。
其實(shí)，作為員工他們需要的不是一天兩天的東西，他們更需要公司提供他們讀書的機(jī)會(huì)，比如讀MBA，或者是一個(gè)為期半年的培訓(xùn)。所以，我們公司內(nèi)部短期的（即一兩天）的培訓(xùn)主要集中于技能方面。比如，有些同事提出來(lái)，他是業(yè)務(wù)部門的，但也希望知道房地產(chǎn)行業(yè)的法規(guī)，希望我們的法律顧問(wèn)做一些案例、法規(guī)方面的培訓(xùn)，或者客戶管理方面的培訓(xùn)，這些我們每年都有具體的規(guī)劃。
至于管理方面的培訓(xùn)，我覺(jué)得目前很多培訓(xùn)公司的性價(jià)比不是很高。管理更多是一些方法和思維，要花很多年來(lái)培養(yǎng)，即使要改變的話也有一個(gè)很深入的過(guò)程。我們現(xiàn)在的方法是選拔一些內(nèi)部員工進(jìn)行半年或一年的培訓(xùn)，主要是輪崗的形式，這樣每個(gè)部門都會(huì)了解其他部門的流程。當(dāng)你做完兩個(gè)月這個(gè)部門的工作，你一定要完成一份報(bào)告，并與大家分享。我個(gè)人比較喜歡長(zhǎng)期培訓(xùn)，因?yàn)橐惶靸商斓呐嘤?xùn)很難起到很好的效果。 張序誠(chéng)：抓住關(guān)鍵的15%
在一個(gè)組織中只有15%的人會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)有興趣，另85%的人不是很喜歡學(xué)習(xí)，這是正?，F(xiàn)象。重點(diǎn)是把那15%的人聚集在一起，形成一股力量，讓他們的聲音足以遮蓋那些不講話的聲音。不必指望那些不喜歡學(xué)習(xí)的人能幫你推動(dòng)，他們只要不反對(duì)就可以了。如此一來(lái)，老總會(huì)發(fā)現(xiàn)，這15%的力量不能不重視。
很多企業(yè)喜歡從內(nèi)部選取講師，我的建議是內(nèi)部講師一定要選合適的人。內(nèi)部培訓(xùn)講師的人選英以任務(wù)導(dǎo)向?yàn)橹?，以?shí)際經(jīng)驗(yàn)為主，要從公司主力部隊(duì)中選擇，因?yàn)樗麄兊慕?jīng)驗(yàn)是務(wù)實(shí)的，而外部講師講得再好永遠(yuǎn)是隔靴搔癢。內(nèi)部講師最好是部門主管，因?yàn)楫?dāng)主管在上課時(shí)，他手下的人會(huì)站在一個(gè)比較謙卑的立場(chǎng)來(lái)聽。第三，內(nèi)部講師的人選一定是愿意與他人分享的人，他不一定是做銷售最好的，但必須還可以，最重要的是天生喜歡分享。此時(shí)，人力資源部的角色是“搭臺(tái)”，制定計(jì)劃、設(shè)計(jì)課程的框架、選擇講師和安排時(shí)間，讓不同的人有秩序地進(jìn)入這個(gè)平臺(tái)“唱戲”或“聽?wèi)颉薄?/p>
從影響力來(lái)說(shuō)，人力資源部門要站在更宏觀層面、更高的高度和是否適合組織發(fā)展的角度來(lái)看問(wèn)題。我接觸過(guò)一些優(yōu)秀的HR經(jīng)理，他們非常成熟，對(duì)組織的運(yùn)作，程序的優(yōu)先順序知道得非常清楚，并與各部門的負(fù)責(zé)人都保持良好的關(guān)系，只有營(yíng)造了這樣一種環(huán)境，工作才會(huì)有成效。
很多事情急不來(lái)，畢竟中國(guó)企業(yè)不過(guò)十幾二十年的時(shí)間，而國(guó)外很多把已培訓(xùn)視為企業(yè)文化的公司，起碼已經(jīng)有50年，甚至上百年歷史，所以我們還需一段時(shí)間的積累和努力。
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