“從國外引進(jìn)多好的培訓(xùn)范本，到了中間管理層就是貫徹不下去?！逼髽I(yè)決策者如是說；
“現(xiàn)在員工的素質(zhì)真差。”中層管理人員反應(yīng)；
“上面思路不明，他們生病了，卻讓我們吃藥。”基層員工則埋怨道。
中國企業(yè)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化率一般都在20%左右，用心良苦的培訓(xùn)換來的是幾乎所有人的不滿，這究竟是誰的錯(cuò)？很多人理所當(dāng)然地把這個(gè)矛頭指向決策者、培訓(xùn)部、培訓(xùn)師。事實(shí)上，造成培訓(xùn)效果差強(qiáng)人意的原因深深地根植于整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)之中：高層管理者，各部門經(jīng)理，企業(yè)的激勵(lì)制度，企業(yè)文化，企業(yè)組織架構(gòu)與關(guān)系等，所有這些因素都直接影響企業(yè)的“培訓(xùn)文化”，企業(yè)在培訓(xùn)意識上的種種誤區(qū)才是真正的“罪魁禍?zhǔn)住薄?/p>
1.有錢時(shí)無時(shí)間，有時(shí)間時(shí)沒錢
企業(yè)的培訓(xùn)時(shí)間是個(gè)瓶頸。很多企業(yè)都有這樣的感覺：忙的時(shí)候有錢賺，沒時(shí)間培訓(xùn)，閑的時(shí)候沒錢賺，搞不起培訓(xùn)，到底什么時(shí)候才可以培訓(xùn)？國外很多大企業(yè)都建立了企業(yè)培訓(xùn)基金，構(gòu)建了企業(yè)培訓(xùn)體系，確立了中長期的企業(yè)培訓(xùn)戰(zhàn)略，將培訓(xùn)基金滾動積累，培訓(xùn)活動與企業(yè)業(yè)務(wù)周期形成動態(tài)配置。也就是說，培訓(xùn)費(fèi)用?？顚Ｓ茫嘤?xùn)活動靈活安排，與業(yè)務(wù)淡旺季穿插進(jìn)行，可以有效解決這一問題。
2.培訓(xùn)是個(gè)筐，什么都往里面裝
許多企業(yè)要么忽視培訓(xùn)，重視培訓(xùn)的又走入另外一個(gè)極端，把培訓(xùn)當(dāng)成萬能的，出現(xiàn)什么問題都拿培訓(xùn)“亡羊補(bǔ)牢”。例如公司里出現(xiàn)了一個(gè)投訴事故，可能是銷售業(yè)績下降，也可能是出現(xiàn)了什么經(jīng)營危機(jī)，相關(guān)部門做整改方案時(shí)經(jīng)常會說：“我們將加強(qiáng)培訓(xùn)……”。培訓(xùn)真的是解救企業(yè)的萬能鑰匙嗎？非也，讓培訓(xùn)承擔(dān)起這種“不可承受之重”是相當(dāng)不負(fù)責(zé)任的行為。須知培訓(xùn)可能解決“不能的問題”，卻解決不了“不為的問題”。
3.人才流失，賠了夫人又折兵
這樣的情況在企業(yè)里應(yīng)該能經(jīng)常見到：辛辛苦苦培養(yǎng)的員工說走就走了，本來還很穩(wěn)定的員工在培訓(xùn)之后反倒跳槽了。另外一種情況是，新來的員工需要培訓(xùn)，可是培訓(xùn)成本很高，試用期內(nèi)員工可以隨時(shí)辭職，培訓(xùn)費(fèi)用誰來承擔(dān)？培訓(xùn)好了就走，企業(yè)成了新兵訓(xùn)練營？管理者由此產(chǎn)生的憤怒和恐懼是可以理解的，但這些絕不是放棄培訓(xùn)的借口。
培訓(xùn)還是不培訓(xùn)？不培訓(xùn)的成本肯定將更昂貴。如果不培訓(xùn)，人力就是成本，只有通過培訓(xùn)才可能變成人力資源。當(dāng)然人也會流失，但他能夠帶走的只是個(gè)人學(xué)到的技能，而整個(gè)組織的文化和結(jié)構(gòu)他是帶不走的，而這些恰恰是通過培訓(xùn)可以塑造的。
人才培訓(xùn)后的后續(xù)培訓(xùn)速度要和企業(yè)的發(fā)展速度協(xié)調(diào)，它就像汽車的兩個(gè)輪子，任何一個(gè)轉(zhuǎn)得過快都會使汽車偏離方向。管理者多從自身尋找原因，并切實(shí)改善，相信會減少員工的流失。管理者要明白的是，培訓(xùn)并不是造成員工流失的原因。
4.“頭輕腳重”，忽視高層管理者培訓(xùn)
許多企業(yè)只關(guān)注和重視基層員工的培訓(xùn)，卻忽視了對管理層和決策層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)。有一點(diǎn)必須認(rèn)識到，管理層當(dāng)中不少是從企業(yè)普通員工中提升上去的，他們從昔日的基層員工成長為企業(yè)的高層管理者，對他們的培訓(xùn)將更加重要。企業(yè)對高層管理者培訓(xùn)的恰當(dāng)做法是組織領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行學(xué)習(xí)，將他們送到能產(chǎn)生職業(yè)企業(yè)家和經(jīng)營者的訓(xùn)練基地，在決定企業(yè)經(jīng)營方向、生產(chǎn)營銷規(guī)劃、分配制度和人力資源配置等方面提升他們的理論知識。
5.方法不科學(xué)，培訓(xùn)效果事倍功半
重視培訓(xùn)，卻不懂得如何科學(xué)地實(shí)施培訓(xùn)。許多企業(yè)的培訓(xùn)方案本身就不夠科學(xué)這與我國目前的師資現(xiàn)狀有關(guān)，一部分從企業(yè)中成長起來的培訓(xùn)師有足夠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)做培訓(xùn)，但理論火候卻有些不足，而另一部分高等院校的教師，雖理論豐富卻缺少實(shí)踐。
目前企業(yè)大多采用傳統(tǒng)的授課方法--培訓(xùn)員講，學(xué)員聽，整個(gè)過程枯燥、效果也不好，許多培訓(xùn)講師根本就分不清培訓(xùn)與教育的界限，員工很容易就喪失對培訓(xùn)的興趣。企業(yè)培訓(xùn)應(yīng)該是以學(xué)習(xí)和掌握既有的知識和技能為中心，國外現(xiàn)有的討論式、學(xué)習(xí)式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓(xùn)等方法非常值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。
6.盲目跟風(fēng)，什么時(shí)髦培訓(xùn)什么
培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)工作最關(guān)鍵和最基礎(chǔ)的一項(xiàng)工作，很多企業(yè)往往忽視了這項(xiàng)工作。做培訓(xùn)不進(jìn)行需求分析，就不知道要培訓(xùn)什么內(nèi)容，不能確定培訓(xùn)對象，培訓(xùn)效果就會大打折扣。培訓(xùn)計(jì)劃對某些企業(yè)來說只是一種擺設(shè)，他們只是單純?yōu)橛?jì)劃而做計(jì)劃，為應(yīng)付上級檢查而做計(jì)劃。
7.控制不當(dāng)，效果適得其反
企業(yè)進(jìn)行員工培訓(xùn)的目的是提升員工的工作能力或其他素質(zhì)，如果鼓勵(lì)員工參加培訓(xùn)的方式不當(dāng)，反而會取得相反的效果，例如有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對員工說：“你去參加培訓(xùn)，回來我好重用你?！苯Y(jié)果回來后受重用的進(jìn)度稍微慢一點(diǎn)，這個(gè)員工就很可能離職了，這是培訓(xùn)所帶來的一個(gè)很大的副作用。如何避免呢？或許你可以換一種口氣說：“我送你去培訓(xùn)是為了把你培養(yǎng)成一個(gè)多技能的人，使自己更有競爭優(yōu)勢?！?哪怕你真的要重用他。
還有就是讓員工產(chǎn)生被逼著去接受培訓(xùn)的感覺。當(dāng)一個(gè)成年人知道為什么要培訓(xùn)后，他會主動提出要參加培訓(xùn)，這時(shí)候的培訓(xùn)效果是最大化的。一個(gè)成年人可以被逼著坐在教室里，但是永遠(yuǎn)無法逼迫他去學(xué)習(xí)。
8.需求不明確，培訓(xùn)缺乏針對性
培訓(xùn)沒有建立在深入的需求分析上，培訓(xùn)工作盲目沒有針對性是目前許多企業(yè)都存在的“培訓(xùn)病”。對這些企業(yè)的管理層來說，連他們自己都不清楚培訓(xùn)的目標(biāo)是什么，僅僅只有培訓(xùn)的良好愿望而已。
企業(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，以至讓培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。你說，這樣的培訓(xùn)能給企業(yè)帶來實(shí)效嗎？結(jié)果不言而喻。
9.定位不清，培訓(xùn)與戰(zhàn)略分離
培訓(xùn)的首要任務(wù)是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的，培訓(xùn)首先要滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要。而實(shí)際上，相當(dāng)一部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對培訓(xùn)認(rèn)識不清，認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)和政治思想教育或者是某些技能的學(xué)習(xí)，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來。另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有將培訓(xùn)放在組織戰(zhàn)略的高度來考慮，在經(jīng)費(fèi)緊張時(shí)首先削減培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。僅僅著眼于企業(yè)的短期需求，沒有長遠(yuǎn)的目光，培訓(xùn)就永遠(yuǎn)跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。與此相應(yīng)的結(jié)果是，許多員工也就認(rèn)為培訓(xùn)就是暫停工作做短期休息。
10.缺乏有效的評估機(jī)制，培訓(xùn)與工作脫節(jié)
大部分企業(yè)較為重視培訓(xùn)資金的投入問題以及如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，但許多企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評估工作上，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)評估工作的重要性，沒有建立完善的培訓(xùn)效果評估體系，對培訓(xùn)效果進(jìn)行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個(gè)簡單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。
培訓(xùn)不是萬能的，也不是任何問題都需要采取培訓(xùn)的方式解決。企業(yè)決策者必須改變觀念，把培訓(xùn)當(dāng)成一項(xiàng)系統(tǒng)工程，建立科學(xué)的培訓(xùn)理念和機(jī)制，使企業(yè)培訓(xùn)真正發(fā)揮出促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用。
第一節(jié) 最近比較煩？--令所有管理者頭疼的績效考核
每逢到年末績效考核的時(shí)候，負(fù)責(zé)績效考核的管理者就開始頭痛了：領(lǐng)導(dǎo)施壓力，員工投訴多，一曲《最近比較煩》說出了他們的心聲。績效考核為什么“煩”？要解決這個(gè)“煩”，必須發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在。這里提倡進(jìn)行預(yù)防性的管理，例如通過問卷調(diào)查，做一個(gè)全體員工的民意測驗(yàn)，看看公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)得怎么樣，被考核者有什么意見等，很快就能了解企業(yè)的績效考核系統(tǒng)在員工心里是個(gè)什么位置。
看看下面列出的關(guān)于績效考核的投訴，每一條投訴是誰提出的？究竟是誰比較煩呢？
相信負(fù)責(zé)考核的部門經(jīng)理很快就會發(fā)現(xiàn)，煩的根源并不是來自員工，更多的是自己沒有把考核做好。績效考核不僅要處理好各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)之間的平衡，更要處理好員工績效與期望的肯定之間的平衡。
對績效管理的控制有很多學(xué)問，由于其涉及面廣，與員工利益、士氣聯(lián)系緊密，某一方面出現(xiàn)失誤都會形成較多的不滿。而許多企業(yè)往往在考核的時(shí)候出現(xiàn)管理“盲點(diǎn)”這樣的誤區(qū)，這使得績效管理沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的效用。經(jīng)過總結(jié)，企業(yè)績效考核容易出現(xiàn)的誤區(qū)有以下幾點(diǎn)：
1.高層管理崗位不參加考評
許多企業(yè)只注重對中層或基層員工進(jìn)行考核，對企業(yè)高層管理人員則不予考核。這是一種落后的觀念。在企業(yè)中，由于高層管理人員掌握更多的資源，他們的績效表現(xiàn)，對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生更大的影響?？冃Э己艘呀?jīng)不是單純對員工的過去進(jìn)行評估，而是對整個(gè)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)，并從中發(fā)現(xiàn)問題以改善管理。因此，企業(yè)不但要考核高層管理崗位，還應(yīng)當(dāng)把中、高層管理者的考評當(dāng)作績效考核工作的重中之重。
2.績效管理的目的是扣減績效工資
當(dāng)績效管理遭遇中國老板時(shí)，的確有不少相逢恨晚的場景發(fā)生。其中一個(gè)版本就是--“??！我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學(xué)合理’地扣減他們的工資了?！边@只是個(gè)笑話，在實(shí)際操作中，這樣的情況屢見不鮮--績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”卻深不可測。
績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績效，從而提升企業(yè)的績效。從這個(gè)意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵(lì)性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。
誠然，績效管理不能一味地追求激勵(lì)，它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎懲設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循“對等原則”--效績工資“頂”和“底”的設(shè)計(jì)必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。
3.關(guān)鍵績效指標(biāo)確立錯(cuò)誤
關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立，是企業(yè)績效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯(cuò)了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)是憑空想象出來的，好一點(diǎn)的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績效管理種下了“苦種”，以后結(jié)出來的必然是“苦果”。
關(guān)鍵績效指標(biāo)確立要視企業(yè)具體情況而定。關(guān)鍵績效指標(biāo)中“關(guān)鍵”二字對于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時(shí)期，也會有不同的含義。企業(yè)在關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取工作中必須注意以下兩個(gè)方面：
要保證關(guān)鍵指標(biāo)與年度規(guī)劃保持一致。例如一個(gè)新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達(dá)到一定的銷售額以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略布局，那么銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。
要保證員工對關(guān)鍵績效指標(biāo)的認(rèn)同。關(guān)鍵績效指標(biāo)不是定下來了，壓下去，就會達(dá)到效果。說到底，指標(biāo)是一個(gè)行為導(dǎo)向的工具。要真正產(chǎn)生行為導(dǎo)向的意義，就必須使員工對指標(biāo)理解和認(rèn)同。適當(dāng)?shù)刈寙T工參與關(guān)鍵績效指標(biāo)制定過程，會增加員工對關(guān)鍵指標(biāo)體系的認(rèn)同度。
4.過分地追求全面的指標(biāo)體系
有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標(biāo)都羅列出來，并進(jìn)行考核或評價(jià)。但是這么做往往事與愿違。指標(biāo)多了，就必然要降低每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，對于那些關(guān)鍵績效指標(biāo)來說是相當(dāng)危險(xiǎn)的。因?yàn)?，面對如此之多的指?biāo)，員工無法在各項(xiàng)指標(biāo)上都取得較好的業(yè)績。在無法全面完成而又為了提高個(gè)人考核成績的情況下，員工很可能會舍棄一、二個(gè)實(shí)現(xiàn)難度比較大的指標(biāo)，卻更注重一些無關(guān)緊要的指標(biāo)上取得好成績，而那些實(shí)現(xiàn)難度較大的指標(biāo)就可能是關(guān)鍵績效指標(biāo)。
因此，企業(yè)在制定指標(biāo)體系時(shí)不可過分地追求全面，應(yīng)依據(jù)20/80原則，對重要的、并且少量的指標(biāo)進(jìn)行考核或評價(jià)，抓住重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)真正的對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核。一般情況下，一個(gè)崗位最多不要超過8個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不要小于5%。在大多數(shù)企業(yè)里，指標(biāo)不超過5個(gè)，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重不小于10%，可能更具有可操作性。
5.濫用量化管理
很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制作出量化程度比較高、甚至是全部量化的績效管理指標(biāo)體系來。有的企業(yè)甚至出現(xiàn)“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等沒有意義的量化指標(biāo)。
對員工進(jìn)行績效管理，絕對不只是對指標(biāo)、對結(jié)果的考核，還必須對員工在開展工作中的行為表現(xiàn)、工作過程進(jìn)行評價(jià)并反饋。過程的評估會更有效地達(dá)到績效管理的目的，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作流程，幫助員工提升技能，以持續(xù)提高績效。在績效管理中采用一些非量化的指標(biāo)，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能。因此并非是只有量化的指標(biāo)才科學(xué)，過分量化不但不經(jīng)濟(jì)，甚至得出的結(jié)果并沒有真實(shí)反映實(shí)際情況。
6.考核之后無作為
一些管理人員忽略了人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程?？荚u結(jié)果出來了，卻沒有作為薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等的依據(jù)，也沒有為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供更好的指導(dǎo)。這樣的考評，企業(yè)費(fèi)了大量資源卻沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用。
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