年底臨近，許多企業(yè)的培訓(xùn)主管都按常規(guī)制定年度培訓(xùn)計劃。筆者見過不少培訓(xùn)主管盡心盡力將培訓(xùn)計劃做了幾十張，但是拿到老總那里卻是幾分鐘就被“槍斃”。為什么呢？還是“有效”二字。
通常而言，一個有效的培訓(xùn)計劃首先要回答以下四個問題：
1、計劃給誰看？任何工作都是一個說服的過程，培訓(xùn)計劃首先要能說服高層批準(zhǔn)。
2、計劃給誰用？培訓(xùn)目的都是為提高經(jīng)營效率的，被培訓(xùn)者能夠真正獲益才是最終目的。
3、計劃可以有足夠的費用支撐嗎？對很多企業(yè)來說，培訓(xùn)都是一筆不小的開支。即使計劃再好，但企業(yè)現(xiàn)有能力不足也是白費心計。
4、計劃可利用的資源？計劃要花錢有“效率”，善于利用一切現(xiàn)有資源。其實，培訓(xùn)的資源非常豐富，只要培訓(xùn)主管善于開發(fā)并且組合，便可以省錢。
下面就從四個方面來解釋：
一、計劃給誰看？
培訓(xùn)計劃一定要跟公司的經(jīng)營起來，如果單方面滿足群眾的“喜好”，就成為了“無本之木”。因而，做好培訓(xùn)計劃，首先要了解企業(yè)經(jīng)營的需要。通常而言，企業(yè)希望培訓(xùn)首先是“長期戰(zhàn)略”的，意思滿足企業(yè)長期經(jīng)營對人力資源的需要而采取的培訓(xùn)活動；
其次是“中期戰(zhàn)略”的，意識是為了滿足企業(yè)年度經(jīng)營對人力資源需要而采取的培訓(xùn)活動。因而，幾乎所有訓(xùn)練的最終目的都是提高員工工作效率，改善組織績效，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而在公司中，對公司未來愿景、經(jīng)營方向及下一年工作目標(biāo)最了解的可能就是管理高層。通過與管理高層的溝通，不僅可以使我們了解他們對培訓(xùn)成效的期望值，還可以使我們獲知他們對培訓(xùn)計劃所抱的態(tài)度，在大多數(shù)的情況下，我們還可以得到他們對公司培訓(xùn)計劃的承諾和鼎力支持，這也對我們下一步的工作極為有利。
再次是職位目的，是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對職位所需知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗而采取的培訓(xùn)活動；最后是個人目的，是為了滿足員工達(dá)成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)需要而由企業(yè)提供的企業(yè)培訓(xùn)。
二、計劃給誰用？
計劃雖然要滿足企業(yè)經(jīng)營需要，但最終參與培訓(xùn)的卻是“廣大群眾”，因而閉門造車不可取。計劃年年都在做，但是不盡人意的原因又在哪里？
因而，培訓(xùn)計劃制定的關(guān)鍵步驟就是檢核去年的培訓(xùn)計劃實施情況。
其次，就是廣泛地進(jìn)行調(diào)查，具體步驟如下：
1、需求調(diào)查，即根據(jù)培訓(xùn)的不同目的，展開培訓(xùn)需求調(diào)查。 進(jìn)行需求調(diào)查的最好方式就是擬定問卷。問卷的設(shè)計一定要簡單，而且容易回答，激發(fā)被調(diào)查者的興趣.
前面也談到，計劃最終要經(jīng)過高層的批準(zhǔn)才能真正實施。在征求高層意見的同時，也意味著了解到企業(yè)經(jīng)營的需要。企業(yè)高層大都事務(wù)纏身，為了更加明確其意思，可以將所領(lǐng)悟到的需求通過列表形式表現(xiàn)出來。
此外，對于職位技能的培訓(xùn)，除了調(diào)查問卷外，還必須結(jié)合訪談。向各級管理者和他的下級進(jìn)行調(diào)查，以分析績效評估表、進(jìn)行技能項目需求調(diào)查表、重點人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點的技能培訓(xùn)項目。
對于個人職業(yè)生涯需求的培訓(xùn)項目，需向員工及其管理者調(diào)查，以分析職業(yè)生涯規(guī)劃表、管理者與下級面談結(jié)果的方式，確定培訓(xùn)方式。訪談一方面是為了了解需求，另一方面也是讓被調(diào)查者參與進(jìn)來，多一個同盟軍。
最后，要分析。對于通過調(diào)查所得來的數(shù)據(jù)必須進(jìn)行系統(tǒng)的分析，找出培訓(xùn)可以解決的方法。不可否認(rèn)，培訓(xùn)確實可以得高員工素質(zhì)，提高團(tuán)隊凝聚力，但是培訓(xùn)的效果一旦被夸大，成為包除百病的藥方后，問題就會出現(xiàn)，這也是有些企業(yè)在支付費用培訓(xùn)后感覺效果不佳的主要原因。
三、計劃可以足夠的費用支撐嗎？
對有固定培訓(xùn)預(yù)算的企業(yè)，大多以員工數(shù)量或全年銷售額定出一定的比例。常見的比例為總銷售額的2%到3%，以5%為上限。對新公司、新部門，或新進(jìn)人員較多的公司，預(yù)算會相對高一些；而平穩(wěn)且有經(jīng)驗的公司，可相對低一點。但對多數(shù)企業(yè)來說，培訓(xùn)還是一個“奢侈”的消費，原因就是“經(jīng)費”永遠(yuǎn)是短缺的。做為培訓(xùn)主管不能一相情愿地“制定”計劃，一定要摸清底，采取“要事第一”的原則，并善于將培訓(xùn)模塊組合。
這里也介紹一套“零基預(yù)算法”(Zero-Base Budgeting,ZBB)供參考。零基預(yù)算法由美國德州儀器公司的彼得．A．菲爾于1970年提出，首先由 喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，然后廣為企業(yè)界所應(yīng)用。零基預(yù)算法的編制和審 批程序如下所示。
※ 在審查預(yù)算前，項目主管首先必須明確組織的目標(biāo)，并將長遠(yuǎn)目標(biāo)、近期目標(biāo)、定量目標(biāo)和非定期目標(biāo)之間的關(guān)系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目標(biāo)體系；
※ 在審查預(yù)算時，將一切活動從零開始。凡是要求在下一年度進(jìn)行的活動或項目，都必須遞交可行性分析報告，以證明自己確有存在的必要，并提交具體的計劃，說明各項開支要達(dá)到的目標(biāo)和效益；
※ 確定出最重要的事項后，根據(jù)已定出的目標(biāo)體系重新排出各項活動的優(yōu)先次序；
※ 編制預(yù)算，資金按重新排出的優(yōu)先次序分配，盡可能滿足排在前面的活動的需要，當(dāng)資金緊張時，暫時放棄一些項目也是難免的。
零基預(yù)算法的優(yōu)點是明顯的，但也存在著一些缺點，需要管理者心中有數(shù)∶審查每一個項目是極其繁重的工作，所投入的人力、物力和時間頗為可觀；安排項目優(yōu)先次序難免相當(dāng)程度的主觀性。
零基預(yù)算法的真正意義在于把企業(yè)的活動與企業(yè)的目標(biāo)緊密結(jié)合起來，真正做到“目標(biāo)導(dǎo)向”，從根本上避免了“為培訓(xùn)而培訓(xùn)”的低效行為。
四、我們可以利用的內(nèi)部資源有哪些？
可以看到，優(yōu)秀的企業(yè)都有一套非常完整的培訓(xùn)體系和課程，并且都有自己的企業(yè)大學(xué)。對多數(shù)企業(yè)來說，也許不能跟世界知名企業(yè)相比，但是善于挖掘和利用內(nèi)部資源也是非常有益的。完善而有效的培訓(xùn)一定是內(nèi)外培訓(xùn)的結(jié)合。
普大顧問還愿意提供一些培訓(xùn)計劃的制定原則供大家參考：
原則一：培訓(xùn)計劃必須首先從公司經(jīng)營出發(fā)，“好看”更要“有用”。
原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持。
原則三：培訓(xùn)計劃的制定必須要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查。
原則四：在計劃制定過程中，應(yīng)考慮設(shè)計不同的學(xué)習(xí)方式來適應(yīng)員工的需要和個體差異。
原則五：盡可能多的得到公司最高管理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項具體培訓(xùn)計劃，尤其是學(xué)員培訓(xùn)時間上的承諾。
原則六：提高培訓(xùn)效率還要采取一些積極性的措施。
原則七：注重培訓(xùn)細(xì)節(jié)。
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