1994年大學(xué)畢業(yè)后，我就一直從事企業(yè)培訓(xùn)工作，先在聯(lián)想專門負責(zé)聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練體系建設(shè)，現(xiàn)在又負責(zé)整個用友大學(xué)以及管理學(xué)院的建設(shè)?？梢哉f，這里談的一些經(jīng)驗甚至教訓(xùn)，是幾乎花了一兩千萬才買來的，希望能對讀者有用。
記得剛到用友時，我們也嘗試進行管理培訓(xùn)項目的一些三級評估，甚至四級評估。在給這些經(jīng)理人做三級行為評估的時候，他們都會說，課程內(nèi)容不錯。但是后來我發(fā)現(xiàn)，他們應(yīng)用的行為發(fā)生次數(shù)其實很低。原因在哪里？找來找去，我們發(fā)現(xiàn)有一個最關(guān)鍵的因素，就是他們的上級沒有上過這個課程，根本就不知道該怎么輔導(dǎo)這些下屬，甚至還覺得下屬應(yīng)用一些基本管理技巧乃是標(biāo)新立異。于是，我認識到培訓(xùn)要取得效果，上級的支持是非常的重要。其實不僅是培訓(xùn)項目，幾乎所有的人力資源項目，都需要各級干部的支持，沒有他們的支持，人力資源工作簡直無法做出任何成效！
培訓(xùn)工作為什么一定需要管理者支持？先看看這個圖（圖一），這是本人自創(chuàng)的，姑且稱之“唐式培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化模型圖”。培訓(xùn)首先內(nèi)容要“適用”，一定要跟企業(yè)的戰(zhàn)略和員工的崗位要求結(jié)合；其次，學(xué)員要“會用”，只有會用才能最終轉(zhuǎn)換成技能。在這個環(huán)節(jié)，需要投入時間來讓學(xué)員練習(xí)和實踐做保證?！爸焙汀靶小蓖耆莾苫厥?，理解認同甚至很興奮都只能算“知”，只有應(yīng)用才是行。就像燒開水一樣，如果只燒到 99度，即使差1度也還是生水，喝下去同樣會鬧肚子。有一些培訓(xùn)就像放電影一樣，一兩百號學(xué)員，老師只有講課沒有什么互動，更談不上練習(xí)和實踐了。而很多企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理往往對老師說：“能不能將一個半小時的課程半個小時講完？”當(dāng)然可以，但只能是一個選擇快進！當(dāng)一個半小時的大片，半個小時放完了，事實上是找不到那個感覺的。對培訓(xùn)來說，同樣的道理，如果沒有足夠的學(xué)習(xí)時間保證，是學(xué)不會的，學(xué)到的只是“知道”而非“掌握”，結(jié)果是學(xué)員是什么都知道一點，但一上手就只有兩個不會：這也不會，那也不會。第三、訓(xùn)后要應(yīng)用。如果說培訓(xùn)沒有用，那只有一個原因，培訓(xùn)沒有去用。再好的培訓(xùn)如果不去應(yīng)用，就是對培訓(xùn)投資最大的浪費！適用、會用、應(yīng)用三者缺一不可，三者的交集，才能構(gòu)成一個有用的培訓(xùn)。
所以，內(nèi)容的“適用”需要管理者準確提供崗位能力要求標(biāo)準和學(xué)員能力差距；課堂上的“會用”，經(jīng)理不能只學(xué)知識沒有練習(xí)；而訓(xùn)后的“應(yīng)用”更要經(jīng)理督促和強化學(xué)員去應(yīng)用，經(jīng)理不帶頭不提供支持環(huán)境，培訓(xùn)很難有用。從這個三用培訓(xùn)模型來看，培訓(xùn)要對企業(yè)有用離不開管理的支持！
再來看看，管理者為什么不支持培訓(xùn)工作？我認為有這樣幾個原因：
第一、他們發(fā)現(xiàn)課堂熱鬧，但學(xué)員訓(xùn)后行為沒有什么改變。
第二、受了傷害。所謂受傷害，是說管理者的培訓(xùn)經(jīng)歷，全都是傷痕累累的記憶。比如上了課，花了時間，但沒有得到應(yīng)有的效果等。培訓(xùn)很令他們失望。
第三、經(jīng)理們沒有接受過好的培訓(xùn)。他們參加過的培訓(xùn)，無論課程內(nèi)容，還是講師表現(xiàn)，可能都不如人意。自己是參訓(xùn)后“感覺糟糕”的體驗。
第四、認為培訓(xùn)部門不專業(yè)，認為培訓(xùn)部門就是能講幾門課，但對公司和業(yè)務(wù)沒有什么幫助。
第五、將培訓(xùn)看成是福利。如果將培訓(xùn)看成是福利，培訓(xùn)的制度就會變成一嚴、二松、三推倒、四重來，培訓(xùn)也就成了可有可無的事情。
其實真正的原因，除了這些外，還有一個根本的原因是在于培訓(xùn)或者人力資源工作者，沒有去想辦法影響我們的管理者，使他們能夠真正地去支持培訓(xùn)工作。
所以很多時候，在公司人力資源決策會上，或者整個公司戰(zhàn)略決策會上，人力資源部或培訓(xùn)經(jīng)理，往往是被缺席審判的對象。最后總結(jié)來總結(jié)去，就變成培訓(xùn)變成一件可有可無的事情。培訓(xùn)工作如果做得不好，就會“認認真真走形式，辛辛苦苦挨批評”。
如何使管理者來支持培訓(xùn)工作，我總結(jié)出八大心法。
第一大心法：播種機
所謂播種機，就是一把手帶頭，促使管理層當(dāng)講師，推動教學(xué)型組織的 MIT培訓(xùn)文化。MIT即讓管理者當(dāng)講師（ManagerisTrainer）。如果經(jīng)理都來當(dāng)講師，對推動整個公司的培訓(xùn)就打下了良好的文化基礎(chǔ)。一般來說，管理者對培訓(xùn)的支持分為六個層次（圖二），由低到高，依次為接受、鼓勵、參與、強化、實踐、培訓(xùn)中任教（MIT）。最高的等級就是任教當(dāng)老師，MIT，如果達不到這個層階，培訓(xùn)工作其實是很難真正推動的。
我來舉一個例子，聯(lián)想早期的核心價值觀是把員工的職業(yè)發(fā)展融入到企業(yè)長遠發(fā)展中去，后來整理出十六個字，叫“服務(wù)客戶，精準求實，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，誠信共享”。如何把這種新的核心價值觀推動下去，當(dāng)時有很多的選擇，可以像摩托羅拉那樣，搞三張圖下去研討，也可以請一個培訓(xùn)中心的老師，或者是請外來的講師團推廣下去。但后來，這幾個方案都沒用，而是在聯(lián)想內(nèi)部培訓(xùn)了部門總監(jiān)級以上的一百多位干部來當(dāng)講師，再由這些講師帶頭去推行、傳播。當(dāng)干部走上講臺，尤其是楊元慶先生和高級副總裁進行第一講以后，整個局面被打開了。結(jié)果先后有一百五十四位講師，辦了大概有一百一十多場次的培訓(xùn)。雖然這些干部未必講那么專業(yè)，可是講的是自己的文化，是自己在聯(lián)想發(fā)展的歷程，講的得發(fā)生在身邊的案例，這個感覺就大不一樣。正是通過這種方式，新的核心價值很快根植在每一個員工的心中。這就是干部當(dāng)講師的威力。
使用播種機時要掌握這樣幾個使用秘訣：
1、要充分利用公司的培訓(xùn)文化特點，借足一把手的勢能與資源；
2、開發(fā)和引進好的成熟課程。要舍得花點大錢；
3、城市保衛(wèi)農(nóng)村，先做活幾個根據(jù)地，推拉結(jié)合，層層推進；
4、要有高質(zhì)量的內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)，并且有一個培訓(xùn)支持團隊，務(wù)必保證他們第一次就成功。因為他們上課感覺不好，就會極大打擊他們的授課熱情。
第二大心法：個性化
個性化就是關(guān)注管理層的個人成長需求，敢于給他們安排高品質(zhì)的培訓(xùn)。無論如何，一定要敢于和善于影響高層，每年做培訓(xùn)需求訪談的時候，永遠不能只對員工做訪談，要學(xué)會走上層路線，跟著你的總監(jiān)，或者跟著你的更高層的總監(jiān)去跟 CEO或副總裁們聊一聊，這都非常的重要。
個性化使用要點：
第一、 把自己當(dāng)導(dǎo)演，敢于把他們當(dāng)學(xué)員；
第二、 第二、既選對的培訓(xùn)，也選貴的培訓(xùn)，優(yōu)選品牌課程；
第三、每年選送幾個 EMBA的名額，讓高手來幫助他們；
第四、制定高層經(jīng)理個性化能力發(fā)展計劃，這會讓管理層覺得你的工作很專業(yè)。
第三大心法：疫苗針
這是針對中層干部的。培訓(xùn)要有體系，因此要先補課，打通管理語言的一致性。
干部的管理語言不一致，會導(dǎo)致很麻煩的后果。聯(lián)想在 2002年到2003年時，推了一個叫MAL課（意即ManagementAtLenovo），也就是所有管理者都要參加一個管理基礎(chǔ)課程。我們第一步，先給所有高級管理者在九華山莊做了兩天的課程，叫高級管理課程研討（但實際是管理基礎(chǔ)的內(nèi)容），請一個高級顧問來上課，讓決策層認同培訓(xùn)的內(nèi)容；第二步，再給所有的中層干部，總監(jiān)級的干部上了一遍；第三個步驟把我們自己的優(yōu)選的，有上課能力和愿意講課的副總裁和優(yōu)秀總經(jīng)理，訓(xùn)練成講師，然后讓他們來教老的一線經(jīng)理，把他們的意識貫徹下去；第四步是由我們培訓(xùn)中心的經(jīng)理和講師來訓(xùn)練新任的經(jīng)理。四步貫徹到底，把聯(lián)想所有的管理人員一致性打通，每個人都得上，這就叫MAL，這點非常重要。很多時候，培訓(xùn)工作不推進，就是以為高層都不知道下屬在學(xué)習(xí)的內(nèi)容，又怎么談得上輔導(dǎo)。
培訓(xùn)管理者一定要學(xué)會給干部訓(xùn)后提要求，要敢于提要求，無論他是多么高層的干部，你都要善于在訓(xùn)后給他提要求。說到這兒，有些人會問我：“那你告訴我，副總裁培訓(xùn)完以后，怎么跟他提要求？”其實很簡單，你可以在最后驗收的時候，搞個驗收會，務(wù)必設(shè)法把董事長請來，把總裁請來做考官，還把培訓(xùn)的老師請過來。然后讓副總裁做一個匯報，比如說先交論文，交完論文以后，每個人做十五分鐘匯報，然后評分，再頒發(fā)一個諸如最佳學(xué)員獎等。這樣，學(xué)員們就會認真地總結(jié)和表現(xiàn)，這樣在高層面前也能建立培訓(xùn)工作的正面形象。只有項目做出效果，領(lǐng)導(dǎo)才會信任你，先把血止住了，他才會允許你治胃病。當(dāng)然給領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容一定要有體系，什么層級的經(jīng)理和員工應(yīng)該上什么課，就如同大學(xué)里的各年級的課表一樣，讓大家都有個整體概念，這也是必須的。但我想強調(diào)的是課程體系不僅僅是課表，體系有效的最終驗收標(biāo)準還是效果。
疫苗針使用要點為：
第一、設(shè)計培訓(xùn)課程體系圖；
第二、敢于堅持專業(yè)，并巧借外力 TTT；
第三、用田忌賽馬策略，上下一起補課。就是高層打中層，中層打一線，然后我們打經(jīng)理；
第四、一定要學(xué)會對干部訓(xùn)后提要求，無論干部的層級多高，你都要敢于和善于給他們提要求。
第四大心法： Q12
第三大心法是針對中層干部。對于一線干部，要用 Q12法。Q12是什么呢，是抓住公司一線經(jīng)理，死死抓住，通過測評推動干群溝通，改善小氣候，促進基層團隊建設(shè)。幫助主動脈，打通微循環(huán)。
在公司里，影響客戶的主體是員工，誰影響公司的員工呢？我們發(fā)現(xiàn)，對員工影響最大的是整天跟他泡在一起的一線經(jīng)理，所以觀點對我影響也非常大。這也正應(yīng)了中國的一句老話“縣官不如現(xiàn)管”?！妒紫?，打破一切常規(guī)》這本書就講了這 12個問題，這12個問題就構(gòu)成基層環(huán)境氛圍與員工敬業(yè)度衡量的KPI（見圖三）。通過測評和管理這12個問題就能有效地推動一線經(jīng)理和員工之間的溝通，通過改善、影響他們二者的互動關(guān)系，來影響整個企業(yè)價值鏈，來推動業(yè)績的增長
什么叫幫助組織打通微循環(huán)？比如整個公司高層都有很好的愿景，主動脈很熱，可是微循環(huán)很差，手指尖冰涼，而問題就出在中層干部和一些經(jīng)理身上。這個時候就要讓中層經(jīng)理的核心，幫助主動脈，打通微循環(huán)，不讓他們成為隔熱層和電阻層。
如果你有機會接觸到 Q12，或者說引進Q12，以下幾點需要注意：
第一、一定要有高層的參與；
第二、通過培訓(xùn)的方式來推廣，在內(nèi)部形成項目講師和各級講師梯隊，同時還要有輔導(dǎo)員；
第三、狠抓落實，以先進帶動后進。也許在剛開始推的時候，很多人可能會有意見，我們要抓住最積極的人，讓他們進行經(jīng)驗分享，給他們頒發(fā)獎狀，宣傳事跡，先進帶動后進，其他人就有壓力。
第五大心法：長板凳
其實你的企業(yè)不一定非要通過 Q12，也可以通過員工滿意度調(diào)查或360度民主評議來促進干群溝通。應(yīng)該謹記的一點就是，測評的結(jié)果不能束之高閣，測評的目的是為了推動管理，要推動管理，就得要與員工見面和溝通。我們不僅要著眼于眼前，還要狠抓各級后備干部，以及領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊的建設(shè)，就是俗稱的長板凳計劃。這樣，如果有人走了，后面的人就能夠跟上。采取多階段的行動學(xué)習(xí)法，使選、訓(xùn)、考、用合為一體。
用友的后備分公司總經(jīng)理培訓(xùn)是比較經(jīng)典案例（《培訓(xùn)》雜志 2005年第11期“名企案例”對此有詳細介紹）。我們是怎么做的呢？首先在選拔階段考核非常嚴格，整個項目會持續(xù)六個月甚至到九個月，要通過管理文化、管理自我、管理員工、管理團隊和業(yè)務(wù)管理五大模塊共五個階段的訓(xùn)練。我們的項目設(shè)計包括四個要素：1、課堂學(xué)習(xí)；2、網(wǎng)絡(luò)課件；3、光盤學(xué)習(xí)；4、學(xué)習(xí)研討會，就是學(xué)習(xí)成果的匯報。通過這樣來系統(tǒng)提高他們。
使用這個心法有幾點要注意：
1、要把課程變成項目，不要簡簡單單的做課；
2、內(nèi)外結(jié)合，經(jīng)理課程經(jīng)理講。一定要總裁，或者董事長進行第一講，分階段進行，持續(xù)強化；
3、進行項目小組的行動學(xué)習(xí)。比如用友的SAT教學(xué)模式，我們在講團隊建設(shè)課程的時候，會把這個課程，講師手冊，學(xué)員手冊，講師PPT發(fā)給學(xué)員。我們來做教練輔導(dǎo)他們。晚上學(xué)員都只睡3、4個小時的覺，進行備課，因為一個小組要來教其他三個小組。然后形成風(fēng)暴期，規(guī)范期，表現(xiàn)期，每個階段里有方法、工具、技能，學(xué)員，因為這樣互相教授、高度參與互動的課程，能把他們的管理經(jīng)驗都融合進去，效果相當(dāng)?shù)煤?，?/p>
第六大心法：夏令營
就是結(jié)合公司慣例，利用經(jīng)理夏令營來使戰(zhàn)略、文化、培訓(xùn)結(jié)合在一起，建設(shè)良好的干部文化。
這是用友非常有特色的項目。每年七月中旬，我們把所有的中高層干部集中在一起，進行干部文化建設(shè)，回顧上半年業(yè)績，溝通下半年工作，用夏令營的形式，設(shè)計一些互動的室內(nèi)外拓展項目來達成建設(shè)干部文化的目的。用友的夏令營去年是在井岡山，結(jié)合公司的“迎接第三次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略主題，采取用友紅軍闖八關(guān)的形式，我們把200多位經(jīng)理分成紅四軍和紅五軍，并下分8個師，每個師還有四個團，有師長政委和指導(dǎo)員，還有向?qū)?、記者、醫(yī)生，總指揮，組織十分嚴密。爬了一天的山路，中午還只吃的是紅米飯南瓜湯，晚上再開了個慶功會師宴。大家在晚會上唱得的是自編的用友文化歌，吟的是自編的用友詩詞，會場氣氛熱情空前高漲，激情至今難忘。這種活動極大地增強了干部對戰(zhàn)略主題的理解和認同，活動效果也得到董事會的高度贊揚，董事長先生還專門給我們的人力資源部寫了感謝信！
使用心法為：
第一、結(jié)合戰(zhàn)略，深挖主題；
第二、全民皆兵，死抓重點；
第三、內(nèi)外結(jié)合，以我為主，敢于創(chuàng)新，勇闖新路。
第七大心法：望遠鏡
這是對戰(zhàn)略而言。培訓(xùn)工作者要保持對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)嗅覺的政治敏感性，要敢于和善于從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)中發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求，甚至是引導(dǎo)出培訓(xùn)需求。
使用望遠鏡的心法要點是：
第一、和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理多吃飯。你跟他們吃飯次數(shù)的多少，決定他們對你支持程度的大??；
第二、多監(jiān)督戰(zhàn)略。要想方設(shè)法把課程和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合起來；
第三、訪談一定要找一把手；
第四、要側(cè)翼包抄，把能做的先做起來。
第八大心法：顯微鏡
培訓(xùn)工作無小事。因為都是和人打交道的，一個表情，一個細節(jié)安排得不好，學(xué)員就會有意見，甚至造成整個培訓(xùn)局面的被動。所以，在培訓(xùn)組織的細節(jié)上要流程化，視覺化和標(biāo)準化。
使用心法為：
第一、采用班主任負責(zé)制，責(zé)任落實到人；
第二、采用會務(wù)工作表單制，用訓(xùn)前訓(xùn)中訓(xùn)后三張會務(wù)單，盡可能所所有細節(jié)列出，說明工作標(biāo)準
第三、要嚴格執(zhí)行，認真落實。并準備多種預(yù)防方案如備用電腦、備用硬盤。
獨門心法：發(fā)動機
這是最重要的，沒有它，前面所有點都很難發(fā)揮作用。所謂發(fā)動機，就是指培訓(xùn)工作者要提升自己的培訓(xùn)能力，自己來當(dāng)老師，不斷地復(fù)制課程和講師，持續(xù)的付出。培訓(xùn)工作者如果不能講一兩門課程，太可惜了，能講課就是你的業(yè)務(wù)能力，能講課就使你能夠在推動培訓(xùn)工作時有更大的影響力。
做培訓(xùn)工作，要有使命感和責(zé)任感，要在公司內(nèi)部建立良好的個人品牌，建立良好的人脈圈，要拼命地學(xué)習(xí)。比如，我自己如果想開發(fā)一門課程，我的最低標(biāo)準是要聽三門同樣主題、不同老師講的課程，讀十本相關(guān)主題的書。
講了這么多心法，其實作為培訓(xùn)管理者，最終要有點使命感和責(zé)任感，才會想方設(shè)法去推動培訓(xùn)工作，結(jié)果不僅組織受益，學(xué)員受益，最終還是自己受益！我們都知道學(xué)習(xí)是一個動詞，如果說培訓(xùn)沒有效果，是因為我們沒有行動起來。知道沒有力量，相信才有力量，行動最有力量！我們雖然不能決定企業(yè)的未來，但我們可以用行動去創(chuàng)造企業(yè)培訓(xùn)的未來！
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