常聽到從事企業(yè)人力資源管理工作的朋友提到，在招聘環(huán)節(jié)應(yīng)聘者經(jīng)常會問：“我所在的崗位將來在公司中的發(fā)展前景如何？”，從中不難看出職業(yè)生涯發(fā)展已經(jīng)備受關(guān)注。
“人在職場”，職業(yè)生涯的規(guī)劃與管理是每個人都有面臨的問題，所謂職業(yè)生涯，是個體一生的工作經(jīng)歷，包括從事的職業(yè)、職位的變動及職業(yè)發(fā)展目標實現(xiàn)的整個過程。職業(yè)生涯的規(guī)劃與管理，是具體設(shè)計如何實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標的合理計劃，是對個人職業(yè)發(fā)展的遠景規(guī)劃和資源配置。職業(yè)生涯管理是實現(xiàn)個人和企業(yè)雙贏的重要工具：對員工個人，借助職業(yè)生涯規(guī)劃能夠準確認識自身的個性特點和優(yōu)劣勢，確立人生方向，找準職業(yè)定位，并評估個人目標和現(xiàn)狀的差距，充電增值，增強職業(yè)競爭力；對于企業(yè)，借助職業(yè)生涯管理能夠深入了解員工的發(fā)展愿望和職業(yè)興趣，為設(shè)計適合企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行人才盤點，使員工感到受重視，從而提升員工滿意度和忠誠度，降低人力資源使用成本，穩(wěn)定員工隊伍。根據(jù)具體情形采用各種方式引導(dǎo)員工的個人發(fā)展目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一的職業(yè)生涯管理才能平衡企業(yè)壯大和員工發(fā)展的需要。
想說愛你好難--中小企業(yè)實行“職業(yè)生涯管理”的矛盾
跨國公司的先進管理理念使得職業(yè)生涯管理，這一留住人才的有效工具得以發(fā)揮作用，國有企業(yè)憑借品牌影響力，大型民營企業(yè)借助實力，也紛紛采用職業(yè)生涯管理這一工具。對于規(guī)模較小，管理基礎(chǔ)相對薄弱，剛剛學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理理念的廣大中小企業(yè)，如何借助職業(yè)生涯管理實現(xiàn)人才戰(zhàn)略，進而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展呢？
先分析一下中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，了解其進行職業(yè)生涯管理的環(huán)境。
與大企業(yè)可以憑借其知名度和雄厚的實力吸引各種人才相比，中小企業(yè)無論在品牌、管理規(guī)范化、員工福利和培訓(xùn)等方面都相形見絀，但人才，特別是能夠獨當(dāng)一面的“領(lǐng)軍式人才”和多面手的“復(fù)合型人才”對中小型企業(yè)卻往往更具有決定性的影響?！傲记輷衲径鴹保凇爸尽睍r代人才競爭的大環(huán)境中更是如此。中小企業(yè)自身在規(guī)模和實力等方面的先天不足，讓人力資源匱乏及儲備不足成為其發(fā)展的瓶頸，同時在對人才的“選、育、用、留”方面中小企業(yè)又顯得有些急功近利：希望引進人才的效果立竿見影，至于人才在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展很少顧及，導(dǎo)致員工隊伍穩(wěn)定性普遍較差。中小企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮中的靈活、“船小好調(diào)頭”，讓他們在人力資源管理方面也相信“計劃沒有變化快”。于是人才感到發(fā)展前景不明朗，工作積極性受到負面影響，“留不住人才”也就成了中小企業(yè)頭痛的問題，不但人力資本投資得不到較高的回報，企業(yè)還將為高流動率付出人員的重置成本、機會成本等，造成巨大的損失。
這似乎是個矛盾，一方面中小企業(yè)的發(fā)展壯大離不開對人力資源的有效職業(yè)生涯管理，另一方面在實行職業(yè)生涯管理的環(huán)境上，中小企業(yè)存在先天不足。盡管存在矛盾，但是中小企業(yè)也有大型企業(yè)所不具備的優(yōu)勢：對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ螅蝗瞬旁谄髽I(yè)的發(fā)展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，找到自我實現(xiàn)的成就感；“玻璃天花板”的現(xiàn)象較少，很多情況“發(fā)展前景”的梧桐樹能夠引來“人才”金鳳凰。所以，中小企業(yè)應(yīng)揚長避短，借助職業(yè)生涯管理，建立一個有效的吸引和保留人才的機制。
“軟硬兼施”--中小企業(yè)應(yīng)用“職業(yè)生涯管理”的成功案例
筆者近期的咨詢對象是一家制造行業(yè)的中型企業(yè)，經(jīng)過幾年高速發(fā)展，目前已進入一個相對比較平穩(wěn)的增長期，客戶遇到的一個突出問題就是員工流動率過高，通過管理診斷，“個人發(fā)展前景不明朗”是主要原因，審視企業(yè)實際，我們建議企業(yè)引入職業(yè)生涯管理理念，并針對企業(yè)實際問題設(shè)計出既達到職業(yè)生涯管理效果又可操作的方案，措施可以總結(jié)概括為“環(huán)境支持、制度保障”，一“軟”一“硬”。
“軟”--企業(yè)和員工找準各自在職業(yè)生涯管理過程中的定位，營造良性的人力資源使用環(huán)境。要克服職業(yè)生涯規(guī)劃是員工個人事情的誤區(qū)，明確職業(yè)生涯規(guī)劃需要企業(yè)組織、直線管理者和員工三方共同完成的。
首先企業(yè)的高層需要做好職業(yè)生涯管理的堅強后盾。在中小企業(yè)，高層的意志對企業(yè)的文化氛圍和職能戰(zhàn)略具有決定性影響。中小企業(yè)如果想長久留住優(yōu)秀人才，必須給予人才以足夠的信任和個人事業(yè)發(fā)展空間。不但是充滿創(chuàng)業(yè)激情的企業(yè)家具備強烈的實現(xiàn)自我愿望，企業(yè)中的其他人同樣也有這樣的愿望，無論是優(yōu)秀的高級管理人才，或者學(xué)有專長的專業(yè)人才，即使是能力平平的一線操作員工，不管其職位高低，每個人其實都需要有成就感。企業(yè)若是能夠做好職業(yè)生涯管理，給予員工一個展示才華、成就自我的舞臺，必將有助于吸引人才紛至沓來，保證基業(yè)常青。以上的溝通能夠讓高層同意引入職業(yè)生涯管理工具，但更難的是在整個過程都能得到高層的理解和支持。職業(yè)生涯管理見效比較慢，而且需要企業(yè)投入一定的資金和人力支持，我們采用的主要辦法是借助標桿企業(yè)的成功案例。從企業(yè)的生命周期看，中小企業(yè)的高層往往就是創(chuàng)業(yè)者，行業(yè)內(nèi)的居于領(lǐng)先地位的企業(yè)或是眾所周知的知名企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者向往的奮斗目標，榜樣的號召力是無窮的。很多跨國公司的經(jīng)驗表明，如果管理者對自己的下屬有一定了解，然后在企業(yè)職級晉升制度和任職資格體系要求等基礎(chǔ)上，針對員工的能力特點，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，這會讓員工深刻感到企業(yè)在關(guān)心自己的發(fā)展，看到在企業(yè)的發(fā)展前景，員工的工作積極性將得到很大提高，就會像管理者傳達的企業(yè)所希望的方向去努力工作。比如 Intel注重溝通的職業(yè)生涯管理，新員工在Intel工作6至9個月后，執(zhí)行層將與員工進行一對一的面談，了解員工的發(fā)展意愿，提供培訓(xùn)或輪崗等機會。西門子的職業(yè)生涯管理則非常系統(tǒng)，新員工在入職時候?qū)⒑炇鹉繕藚f(xié)議書，然后和經(jīng)理一起討論這個協(xié)議書，根據(jù)雙方的期望和員工的表現(xiàn)可以調(diào)整條款，并簽訂協(xié)議書內(nèi)容。經(jīng)理還將根據(jù)協(xié)議書，定期開會討論新員工的工作表現(xiàn)和碰到的困難，幫助他們完成目標任務(wù)，提升自我。通過向企業(yè)高層介紹咨詢公司長期研究積累的標桿企業(yè)的成功案例，讓高層開闊眼界，相信職業(yè)生涯管理需要打持久戰(zhàn)，在整個企業(yè)內(nèi)營造良性的人力資源使用環(huán)境最重要。
其次，需要提高直線管理者從企業(yè)需求出發(fā)幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃能力?？蛻羝髽I(yè)的人力資源部剛成立不到一年，人數(shù)少，真正科班出身專業(yè)是人力資源管理的更少，在這種情況下，一方面需要增強人力資源部在職業(yè)生涯管理方面的專業(yè)支持能力，另一方面直線管理者更加需要扮演“部門人力資源經(jīng)理”的角色。但現(xiàn)狀不盡如人意，原因主要有以下三種：
一是“無暇顧及”，企業(yè)的直線管理者往往并沒有把幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃當(dāng)作自己應(yīng)盡的職責(zé)，所以一旦工作節(jié)奏加快，就把員工的職業(yè)生涯規(guī)劃丟到腦后；
二是“武大郎式的用人思想”，漫畫武大郎開店，雇傭的都是比他還要矮的人。如果直線管理者認為：幫下屬員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃不就是等著他們把自己擠掉嗎？結(jié)果就是敷衍了事，職業(yè)生涯規(guī)劃面談變成了走形式，記錄被束之高閣，隨意作出輪崗或晉升承諾。這樣做的一個嚴重后果是員工與企業(yè)的心理契約將受到破壞，虛假承諾不如不做承諾，員工若是認為受到欺騙，流失率必然增加，職業(yè)生涯管理不是增強企業(yè)凝聚力反倒變成離心力；
三是“不知道如何幫員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃”，中小企業(yè)的直線管理者職業(yè)素養(yǎng)參差不齊，有的直線管理者自己的職業(yè)生涯規(guī)劃都很模糊，更別提幫下屬員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃了。
以上前兩種情況需要“硬”措施，下面將詳細講解，第三點則需要“軟”措施，咨詢公司為人力資源部進行《職業(yè)生涯管理操作實務(wù)》培訓(xùn)，為直線管理者進行《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》、《如何做好對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)》培訓(xùn)等等，切實提高人力資源部和直線管理者的職業(yè)生涯管理能力，建立直線管理者和員工之間暢通的溝通渠道，直線管理者能夠做到清楚地向員工傳達企業(yè)對他所在崗位的要求有哪些、對于他職業(yè)生涯發(fā)展企業(yè)能夠給予的支持包括哪些、企業(yè)可以給予他的發(fā)展方向是什么等等。
職業(yè)生涯目標實現(xiàn)的載體是員工個人，于員工個人的發(fā)展影響深遠?？蛻羝髽I(yè)員工群體學(xué)歷普遍不高，對職業(yè)生涯管理態(tài)度可以概括為“不想”、“不會”和“不敢”。
“不想”，對職業(yè)生涯規(guī)劃很陌生，職位的變更很多時候是偶然的，完全由企業(yè)決定的；“不會”，也有員工對從事的崗位興趣減弱或是從來就沒有產(chǎn)生興趣，茫然苦悶中開始思考自己的職業(yè)發(fā)展方向，職業(yè)生涯規(guī)劃需要借助包括“人才測評”－發(fā)現(xiàn)職業(yè)興趣、“自我分析和環(huán)境判斷”－職業(yè)生涯診斷以及“職業(yè)錨”－尋找職業(yè)傾向等一系列科學(xué)的工具，員工不會使用相關(guān)工具；“不敢”，嚴峻的就業(yè)形勢，讓員工不得不琢磨職業(yè)生涯規(guī)劃面談時候上級的問題，于是回答的不是真實情況，而是猜測上級希望的答案。針對以上的問題，我們?yōu)閱T工進行相關(guān)培訓(xùn)，教會使用職業(yè)生涯規(guī)劃工具，培養(yǎng)職業(yè)生涯規(guī)劃的意識，幫助其認識到日新月異的現(xiàn)代社會，做好職業(yè)生涯規(guī)劃提升職業(yè)能力，才不會被淘汰。
“硬”措施 --指的是為職業(yè)生涯管理的順利實施設(shè)計相關(guān)的管理制度，增強約束力。
職業(yè)生涯管理不是獨立的，是與人力資源管理的其他模塊息息相關(guān)的。首先設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道，畫好藍圖?？紤]工作內(nèi)容的側(cè)重點以及薪酬福利組成等，我們將企業(yè)員工分成不同的序列，分為管理序列、技術(shù)序列、操作序列和營銷序列等，再根據(jù)崗位價值評估結(jié)果，確定每個序列職級的位置。
不同序列的員工都能夠看到自己在企業(yè)未來的發(fā)展前景，這樣可以激勵員工安心鉆研本行。員工也可以改變自己的職業(yè)發(fā)展通道，通過在《任職資格體系》中規(guī)范每個序列不同職級的任職資格，在《企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展手冊》中注明內(nèi)部崗位輪換制度，為員工轉(zhuǎn)換職業(yè)發(fā)展通道提供指引，這樣可以有效地避免人力資源的閑置或浪費。以序列形式展現(xiàn)的職業(yè)發(fā)展通道適用于企業(yè)全體員工，相比之下，職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)的其他工具則根據(jù)企業(yè)的實際情況，依據(jù) 80/20原則應(yīng)用到關(guān)鍵崗位的核心員工，這樣可以提高資源的使用效果，并避免在企業(yè)范圍內(nèi)產(chǎn)生較大的波動。
其次，通過績效考核強化直線管理者的職業(yè)生涯管理意識。績效考核成績與薪酬福利等直接掛鉤，通過選取職業(yè)生涯管理工作的規(guī)范性和完整性，以及職業(yè)生涯管理工作的實際效果，即員工的職業(yè)生涯發(fā)展情況等相關(guān)指標，進行績效考核，借助績效考核指標的引導(dǎo)可以達到督促直線管理者將職業(yè)生涯管理工作落到實處。
最后，完善培訓(xùn)體系，設(shè)計基于任職資格體系要求的培訓(xùn)課程。完善培訓(xùn)體系是一個企業(yè)自身不斷成長，內(nèi)部培養(yǎng)人才建設(shè)人才儲備的重要保障，同時也是員工個人職業(yè)生涯發(fā)展過程中，提升職業(yè)能力的重要渠道。在培訓(xùn)體系中，直線管理者和人力資源部各有分工：直線管理者負責(zé)員工的在職培訓(xùn)，指導(dǎo)員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并給下屬提供反饋，進行工作再設(shè)計等；而人力資源部門則制定員工培訓(xùn)計劃，提供職業(yè)發(fā)展咨詢，提供內(nèi)部崗位輪換機會等。完善培訓(xùn)體系，并不一定就意味著投入大量的資金，還要冒人才接受培訓(xùn)后“另謀高就”的風(fēng)險。我們在設(shè)計培訓(xùn)體系建設(shè)上除了傳統(tǒng)的內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)外，還充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源，培養(yǎng)穩(wěn)定、專業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，主要內(nèi)容包括根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)計劃，確定培訓(xùn)課題，選拔企業(yè)員工擔(dān)任內(nèi)部培訓(xùn)師，規(guī)范化編寫教材，并給予擔(dān)任內(nèi)部培訓(xùn)師的員工在職級晉升等方面的加分，這樣既固化技術(shù)成果，還提高員工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培訓(xùn)成本。
通過一系列可操作的辦法，見到實際效果的客戶企業(yè)現(xiàn)在非常認同職業(yè)生涯管理，筆者也希望能夠?qū)V大中小企業(yè)的職業(yè)生涯管理工作有一些借鑒。
德國管理大師赫爾曼．西蒙通過對德國500余家中小企業(yè)進行歷時十多年的分析研究后，提出“隱形冠軍”的概念，雖比不上大企業(yè)的知名度，但“小而強”的中小企業(yè)可以借助職業(yè)生涯管理，實現(xiàn)人才戰(zhàn)略，向“隱形冠軍”的目標邁進！
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