當(dāng)前，除少數(shù)企業(yè)擁有完善的培訓(xùn)體系，并且將培訓(xùn)工作做到可圈可點以外，大多數(shù)公司的培訓(xùn)體系并不健全，甚至沒有培訓(xùn)體系，HR經(jīng)理或培訓(xùn)主管自己也很難說清培訓(xùn)的價值究竟體現(xiàn)在什么地方，更多時候就是“為了培訓(xùn)而培訓(xùn)”。做培訓(xùn)工作的人員尚且如此，作為公司老板，就更難看到培訓(xùn)的價值了，雖然知道培訓(xùn)重要，卻不知道如何重要。
然而一個有意思的現(xiàn)象是：無論什么性質(zhì)的公司，大多都設(shè)有自己的培訓(xùn)機構(gòu)，大到培訓(xùn)學(xué)院、培訓(xùn)中心，小到 HR部門的培訓(xùn)專員，培訓(xùn)在公司儼然已成為必設(shè)機構(gòu)之一。對于公司和人力資源部門來說，培訓(xùn)作為人力資源管理的一部分而存在，卻不同于招聘和薪酬等工作可以量化其對公司的貢獻(xiàn)。這是頗值得玩味的，也是培訓(xùn)的尷尬。
老板為什么要設(shè)培訓(xùn)部門？
HR部門在公司應(yīng)該處于什么位置？當(dāng)前頗為時髦的說法就是要站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度，想老板所想，成為老板決策的參謀，并從人力資源的角度提供問題的解決方案。因此，培訓(xùn)作為人力資源管理工作的一部分，要想做好，首先得讓老板認(rèn)同培訓(xùn)的價值。
“老板為什么要設(shè)培訓(xùn)部？首先要明確，老板是怎么想的，老板要干什么--必然是讓公司業(yè)績得到提高。培訓(xùn)是投資，注定要求回報，也就是權(quán)益收益要提高，還可以說成財務(wù)上的凈利潤一定要提高。公司既然要生存，就要追逐權(quán)益收益的提高，越高越好，老板要的也是這個，他的衡量就是培訓(xùn)部能不能幫助老板實現(xiàn)這一點。因此，老板對于培訓(xùn)價值的認(rèn)識，也可以理解為一項投資，并且要求增值。” 現(xiàn)為高級培訓(xùn)顧問的尹為紅女士這樣告訴我們。
尹女士的話代表了一種觀點，更重要的是，她曾經(jīng)做過公司總經(jīng)理，也做過人力資源及培訓(xùn)經(jīng)理，還曾擔(dān)任銷售中心副總監(jiān)以及企業(yè)文化總監(jiān)的職務(wù)，因此，尹女士的觀點未嘗不可以代表一部分公司老板對培訓(xùn)的態(tài)度，那就是要看到培訓(xùn)的價值。
現(xiàn)今的競爭環(huán)境要求企業(yè)在具備戰(zhàn)略眼光的同時，也要關(guān)注戰(zhàn)術(shù)性的回報，否則，企業(yè)根本等不到戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一天就已經(jīng)不復(fù)存在了。當(dāng)企業(yè)在經(jīng)營活動中出現(xiàn)問題的時候，老板和層層的管理者最直接的想法自然就是解決問題，于是，培訓(xùn)被賦予重任，用以解決出現(xiàn)的問題。盡管培訓(xùn)不是無所不能，卻必須有所能，培訓(xùn)既然是投資，也必然要求獲益。
培訓(xùn)的能與不能
很多企業(yè)越來越認(rèn)識到培訓(xùn)體系建設(shè)或曰系統(tǒng)化培訓(xùn)的重要性，也越來越愿意在這方面配置人、財、物，賦予培訓(xùn)工作在組織架構(gòu)中應(yīng)得的地位。恰恰在這種背景之下，一個矛盾漸漸浮出水面，對培訓(xùn)操作者造成的困擾日益加劇。這個矛盾就是：想要做到的理想境界和現(xiàn)實環(huán)境制約下能做到的狀態(tài)之間的矛盾。從某種意義上講，也可以說是為平衡培訓(xùn)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)而產(chǎn)生的矛盾。
需要警惕的是，企業(yè)想做的往往遠(yuǎn)比能做的要多，一旦忽略企業(yè)財務(wù)和體制方面的制約，就很容易抱有一口吃成個胖子的速戰(zhàn)速決思想。在知識經(jīng)濟取代工業(yè)經(jīng)濟的說法折騰了一陣之后，企業(yè)的雇傭觀念也在經(jīng)過沖擊、搖擺和迷茫后重拾傳統(tǒng)。一個佐證是近兩年有越來越多的企業(yè)在聘用和考察職員時，將其對企業(yè)的忠誠度提到了相當(dāng)重要的位置。當(dāng)一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者因此而順理成章地認(rèn)為：忠誠度和價值觀的問題，是可以而且必須依靠培訓(xùn)來解決時，麻煩又來了。在企業(yè)內(nèi)部，牽涉到忠誠度和價值觀的問題時，絕大多數(shù)時候那些質(zhì)疑者的意見、建議、觀點、見解都是難以進(jìn)行深度討論的。培訓(xùn)能解決的是企業(yè)成員的行為規(guī)范問題：什么行為是鼓勵的，什么行為是允許的，什么行為是反對的。重點在引導(dǎo)和規(guī)范員工怎么做，個人愿不愿意都得遵守，而不是一廂情愿的希望員工在做出某種行為時，總是發(fā)自內(nèi)心地崇高偉大。價值觀并非不重要，相反，它是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心動力。惟其如此，才不能輕易將此重任交付給培訓(xùn)，而應(yīng)是時刻體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行之中，潛移默化之下，使員工能夠通過察其言、觀其行，來增加對領(lǐng)導(dǎo)的信服，激發(fā)其對企業(yè)長期的忠誠、敬業(yè)、尊重和自豪。
但是，忠誠度和價值觀能不能通過培訓(xùn)來鞏固和培育呢？也許能，但很難評估，更難量化，而且絕對不是能夠通過幾次培訓(xùn)就可以實現(xiàn)的。因此，當(dāng)企業(yè)還處于將培訓(xùn)當(dāng)作解決問題方法的階段，切不可奢求培訓(xùn)的價值能有如此巨大，最明智的做法還是腳踏實地，從小處著手，從知識和技能方向操作培訓(xùn)項目和具體課程，這樣才是更務(wù)實的做法。
什么樣的培訓(xùn)計劃才會讓老板滿意
“如果培訓(xùn)無所不能，還要老板干什么？”老板希望人力資源部門的工作能夠配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展，因此明確了培訓(xùn)能做什么后，最緊迫的是知道培訓(xùn)要做什么。
提及培訓(xùn)，總少不了“培訓(xùn)需求調(diào)查”，從理論上講并沒有錯，但是在實際操作中，很少有企業(yè)找到什么是真正的“需求”。做人力資源工作的人員本來就是半路出家居多，而具體到負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的主管們，更多是根據(jù)自己的摸索和自學(xué)來適應(yīng)工作的需要，就算是做了很多年培訓(xùn)工作的人，哪怕是將書面上的培訓(xùn)需求調(diào)研做得多么振振有詞有理有據(jù)，也不敢說自己完全把握了培訓(xùn)體系或者某一次具體的培訓(xùn)課程確實代表了企業(yè)和員工的需求，或多或少難以擺脫“主觀化”和“個性化”：企業(yè)每天都在變化，同時也不可能所有員工的需求趨于一致。
過分倚重所謂的真實需求往往讓培訓(xùn)計劃者被牽著鼻子走，一個點一個點地考慮問題和提供對策，不僅成本高昂，而且難以形成全面效果和聯(lián)動效應(yīng)；如果需求調(diào)研流于形式，則從一個極端走到另一個極端，調(diào)查歸調(diào)查，操作歸操作。因此，在企業(yè)培訓(xùn)體系并不健全的情況下，更應(yīng)該注重的是“要求”，而非“需求”。制定年度培訓(xùn)計劃的時候，不妨更多關(guān)注培訓(xùn)的短期目標(biāo)。比如明年到底要做什么樣的培訓(xùn)課，要根據(jù)公司明年發(fā)展計劃走，因此首先要知道公司明年的目標(biāo)是什么，然后是怎么達(dá)到這個目標(biāo)，策略是什么，通過什么手段或者側(cè)重什么方面可以達(dá)到目標(biāo)。假設(shè)公司明年的計劃是市場推廣，開辟一個新的城市，那培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計就要對市場部門更關(guān)注一些，轉(zhuǎn)年的培訓(xùn)重點在推廣公司品牌方面就要傾注更多精力、制定相應(yīng)課程。這是根據(jù)老板的目標(biāo)確定的。
再有，要分析公司現(xiàn)存的問題，因為每個公司都有一個績效考評的標(biāo)準(zhǔn)，如果考評一年之后發(fā)現(xiàn)某些問題員工永遠(yuǎn)不能達(dá)標(biāo)的話，那就是員工實現(xiàn)不了公司所要求的水準(zhǔn)，這就是問題，也是培訓(xùn)部門要做的培訓(xùn)重點之一。培訓(xùn)部在分析問題的時候，針對目標(biāo)怎么考量，要跟老板去談；針對問題，要跟老板談、跟中層管理人員談，還要跟基礎(chǔ)員工談。
還有，員工的工作情緒不高，要想讓他高漲起來，就要知道員工不滿意在哪？怎么讓員工滿意？這都是培訓(xùn)要做的。
當(dāng)然，培訓(xùn)不是無所不能，但至少在制定計劃的時候，要考慮到這些點。只有能切實幫助老板解決問題的培訓(xùn)，才是讓老板滿意的培訓(xùn)。
讓老板發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的價值
林明先生曾在國營、民營企業(yè)從事培訓(xùn)工作，后就職于沃爾瑪，目前擔(dān)任北京百安居培訓(xùn)主管。林先生認(rèn)為，外企往往對培訓(xùn)工作都有比較成型的標(biāo)準(zhǔn)和理念，但在國企和民營企業(yè)，還有那些剛開始建立培訓(xùn)體系的大企業(yè)，問題就比較突出。以零售企業(yè)為例，如果老板對培訓(xùn)不是很了解，同時公司組織架構(gòu)又是營運、采購一把抓的時候，往往對培訓(xùn)不夠重視。第一，老板認(rèn)為培訓(xùn)的作用不大，培訓(xùn)不培訓(xùn)沒有什么區(qū)別，老板本身的培訓(xùn)理念或在公司業(yè)務(wù)發(fā)展上對培訓(xùn)的關(guān)注有限；第二，在公司培訓(xùn)架構(gòu)上沒有對培訓(xùn)足夠重視；第三，公司培訓(xùn)理念和文化以及培訓(xùn)隊伍自身有局限。三方面的原因讓培訓(xùn)部門的位置和培訓(xùn)的作用降到非常低的位置。老板甚至?xí)f，“如果裁員的話，先裁培訓(xùn)，因為工資組不能裁，招聘組也可以裁一部分，不過培訓(xùn)組完全可以裁！”這種局面的產(chǎn)生，不僅是老板個人的原因。
在談到如何讓老板發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的價值時，林先生為我們講述了自己在實際工作中的一些經(jīng)驗和做法，并將其總結(jié)為：“由小到大，由易到難，由具體到抽象”。
如果到一家新公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的時候，或者在某家公司已經(jīng)做得比較久了，但現(xiàn)在來了新的老板，這樣的情況下，培訓(xùn)部要給老板建立一種培訓(xùn)有用的理念。林先生通常的做法就是跟老板談一兩個具體的培訓(xùn)計劃，談具體的做法，隨后廣泛收集一些數(shù)據(jù)，比如老板關(guān)注的銷售、庫存等，找出培訓(xùn)需求點，而且是老板關(guān)注的點。比如老板可能會比較注重開新店的時候，假如沒有完善的培訓(xùn)體系，往往新的店面會很混亂，那么“我就找到某一個突破口”，比如有100個顧客投訴，焦點是服務(wù)的程序，而不是服務(wù)的質(zhì)量，那么就向老板說明不是服務(wù)態(tài)度或者員工自身有問題，而是服務(wù)流程沒有得到很好的規(guī)劃和規(guī)范，那么，針對下一家新店面的開設(shè)，最要緊的是做什么？“我會告訴老板，上次沒有經(jīng)過培訓(xùn)，出現(xiàn)了什么樣的問題，這次開新店的時候，我們做了什么樣的培訓(xùn)，相應(yīng)的投訴或者出現(xiàn)的問題減少了多少，哪些是跟培訓(xùn)有關(guān)系的?！边@樣，通過具體的數(shù)據(jù)比較分析，讓老板心中有數(shù)，認(rèn)同培訓(xùn)的作用，讓老板真切地感受到某個具有針對性的培訓(xùn)對公司的價值所在。
林先生的做法很實際：首先找到老板關(guān)注的點，然后一定要用數(shù)據(jù)說話，用盡可能量化的具體數(shù)字，對比培訓(xùn)前后的結(jié)果。這樣的做法持續(xù)幾次，一般達(dá)到3、4次的時候，老板就知道，培訓(xùn)是有用的，他也會認(rèn)同培訓(xùn)組的工作是務(wù)實的，更是卓有成效的。接下來，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人跟老板分析現(xiàn)有的培訓(xùn)體系和框架有什么不足，比如人手不足，培訓(xùn)課程陳舊，培訓(xùn)隊伍自身需要充電等等，選擇恰當(dāng)?shù)臅r候與老板溝通，老板自然會支持培訓(xùn)部門。
林先生認(rèn)為讓老板認(rèn)同培訓(xùn)的價值，關(guān)鍵有兩點：數(shù)據(jù)化和事實化，另外就是讓第三方介入對培訓(xùn)的評價，保證培訓(xùn)效果評估的客觀公正。進(jìn)而，還要潛移默化地讓老板知道，培訓(xùn)的作用是為了公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。甚至是為了幫助公司降低人力成本，比如通過培訓(xùn)，我們可以將一部分普通員工培養(yǎng)成公司的儲備中層管理者，這樣，公司在開設(shè)新的店面的時候，培訓(xùn)主管就可以告訴老板，新店有多少管理崗位可以從現(xiàn)有員工中提拔，這樣可以比通過外部招聘的方式節(jié)省一些支出，畢竟外招的員工要付出相對更多的薪酬。同時，通過培訓(xùn)提拔的員工對公司的熟悉度、認(rèn)同感和忠誠度都更強，還對更多的員工起到激勵作用?！耙驗槲沂菐椭习褰鉀Q問題的，所以會得到老板的支持，老板會更加清楚地看到培訓(xùn)給公司帶來多少價值?！?/p>
關(guān)于“先具體后抽象”，所謂抽象主要指文化和理念，因為老板往往認(rèn)為公司的文化是口號，不是通過培訓(xùn)可以灌輸?shù)?，但是培?xùn)部也可以用一些數(shù)字來說話，比如員工的流動率。假設(shè)過去離職的員工中有20人是對公司或者上司不滿才選擇離開，但是現(xiàn)在因為同樣原因離開公司的員工只有8人，于是老板會認(rèn)識到，培訓(xùn)在提高員工對公司的認(rèn)同感方面確實有作用，通過培訓(xùn)可以將公司文化和管理層的理念與員工達(dá)成盡可能共識。
培訓(xùn)不是花錢的，而是賺錢的
無論是做培訓(xùn)經(jīng)理也好，HR經(jīng)理也好，站的位置不能太低，不能只是一個普通部門經(jīng)理的角色定位，更不是僅僅提供服務(wù)的。作為培訓(xùn)部門來說，不是花錢的部門，而是創(chuàng)造效益的部門，而且創(chuàng)造的是非常高的效益。從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，人的因素越來越受到重視，人的培養(yǎng)和發(fā)展將最終給公司帶來不可估量的價值。所以培訓(xùn)人員的心理狀態(tài)首先要擺正--不是花錢的，而是賺錢的。
培訓(xùn)部門的工作要有戰(zhàn)略的高度，不能總是想給大家培訓(xùn)什么就培訓(xùn)什么，要看公司整體的宏觀決策是什么，這才是決定培訓(xùn)的方向和工作重心的。很多人說自己設(shè)計的課程很好，但是他不知道設(shè)計的課程能夠給公司帶來多大的收益。培訓(xùn)課程不是憑空想出來的，一定要結(jié)合公司的發(fā)展目標(biāo)來設(shè)計，不能跟時髦。
只有做到這些，才會讓培訓(xùn)真正有意義，也讓老板看到培訓(xùn)的價值所在。
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