作者：王運啟
曾幾何時，培訓從一個普通的詞匯成為了一個時髦和火熱的代名詞。就象一部部上映著被炒作得紛紛揚揚的電影大片一樣，培訓市場一時間非常叫好，但事實是，更多的培訓卻表現(xiàn)出來的是“叫好不賣座”。
企業(yè)對培訓的重視、培訓機構(gòu)的興起以及培訓市場的火爆都已經(jīng)成為推動培訓行業(yè)發(fā)展的動力。信息的通達、通訊的便捷、交流的頻繁以及培訓教材以排山倒海式的上市，也為培訓起到了推波助瀾的作用。這些因素好似一股“熱帶旋風”從海外登錄后席卷了中國的培訓市場。
無怪乎在國內(nèi)企業(yè)中不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的培訓往往是眼睛跟著潮流走的：現(xiàn)在MBA時髦，企業(yè)就鼓勵員工去上MBA班，個人也紛紛熱衷于接受MBA教育；ERP很熱，就辦一個ERP培訓班；報紙輿論都在講人力資源管理，那就開人力資源高級經(jīng)理研修班……。在這種為培訓叫好的泡沫似的“火熱背后”，其結(jié)果卻是：企業(yè)在培訓方面錢是花了不少，但效果卻不理想，使企業(yè)的培訓陷入一個個陷阱和誤區(qū)，培訓儼然成為了“雷聲大、雨點小”叫好不賣座的行當。
有了一次次失敗的培訓經(jīng)歷后，企業(yè)不再狂熱于培訓，理性了下來，培訓市場也冷了許多。而許多企業(yè)的做法卻是對培訓不再進行重視和投入，有些企業(yè)即便投入了一些，在企業(yè)總銷售額費用中所占的比例也是微乎其微的。而造成培訓這種叫好不賣座的原因是多方面的，因為企業(yè)的管理者他們發(fā)現(xiàn)了如下幾個問題：
1、培訓的課堂熱鬧，花了時間，學員接受培訓后行為沒有什么改變，沒有得到應有的效果，培訓很令他們失望。
2、培訓部門不專業(yè)，培訓機構(gòu)和培訓師不負責。企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)培訓人沒有接受過好的培訓，沒有針對性的培訓，從表象上認為培訓部門就是能講幾門課就可以了。培訓機構(gòu)和培訓師不僅從無論課程內(nèi)容，還是講師表現(xiàn)，對公司和業(yè)務(wù)沒有什么幫助，自己參訓后有“感覺糟糕”的體驗。
3、將培訓看成是福利。如果將培訓看成是福利，培訓的制度就會變成一嚴、二松、三推倒、四重來，培訓也就成了可有可無的事情。
4、負責培訓者或人力資源工作者，沒有去想辦法影響企業(yè)的管理者，使他們能夠真正地去支持培訓工作。
5、經(jīng)過培訓后，員工的能力和素質(zhì)得到提高，受訓員工對知識和自我實現(xiàn)的追求更高，容易產(chǎn)生更換工作環(huán)境、離職和跳槽的狀況。如果人才流失，他所流向的企業(yè)大多數(shù)都是本企業(yè)的競爭對手，由于對本企業(yè)所掌握的“情報”和新知識技能的應用，這對本企業(yè)來說無疑是一種潛在的威脅，企業(yè)和管理者認為培訓是“為他人做嫁衣裳”。
培訓作為一種讓企業(yè)人員接受后天學習機會的再教育行為，應當是培訓雙方達成雙贏效果的。但我們不排除企業(yè)培訓的盲目和跟風，難以剔除培訓教材、培訓機構(gòu)和培訓師的魚目混珠。但更多的卻是企業(yè)在有培訓需求時，要時刻擦亮眼睛，更多了解企業(yè)自身的培訓需求和外部培訓機構(gòu)及培訓師的實力、背景及效果。而要改變培訓這種叫好不賣座的情況，我認為應從以下幾方面入手：
1、要做好培訓需求分析，全面客觀地收集培訓需求信息。培訓需求信息包括兩個方面，即企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的個人信息。企業(yè)的培訓必須是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，但是也要充分考慮員工的個人情況，如員工的知識技能現(xiàn)狀、興趣愛好、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等，只有同時兼顧企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的實際情況，才能使培訓成功。
2、培訓內(nèi)容要“適用”，一定要跟企業(yè)的戰(zhàn)略和員工的崗位要求結(jié)合；培訓是緊跟著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化及員工的崗位需要走的。企業(yè)負責培訓的人員在選擇培訓內(nèi)容是要根據(jù)不同的層級、不同的員工而選用不同的培訓機構(gòu)和培訓教材。同時這些內(nèi)容必須要符合企業(yè)中、長期的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，符合企業(yè)文化與員工認知的需求。要把課程變成項目，不要簡簡單單的做課程，要內(nèi)外結(jié)合，一定要總裁或者董事長進行第一講，分階段進行，持續(xù)強化。
3、制定與實施周密的培訓計劃有助于企業(yè)有條不紊地開展培訓，提高培訓效益。有一份調(diào)查結(jié)果表明，目前國內(nèi)真正有系統(tǒng)培訓計劃的企業(yè)還不足50% ，也就是說有一半以上的企業(yè)對培訓缺乏計劃概念，這對培訓來說是非常不利的。
為此，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的總體計劃，考慮企業(yè)的培訓需求與可能，確定企業(yè)培訓的總體目標，并將其分解成若干分目標，再根據(jù)分目標的要求，制定培訓項目計劃，分別輕重緩急，配以相應的人力、物力和財力，并確保計劃的貫徹與落實。
4、學員要“會用”，只有會用才能最終用于工作實踐中。在這個環(huán)節(jié)，需要投入時間來讓學員練習和實踐作保證?！爸焙汀靶小蓖耆莾苫厥拢斫庹J同甚至很興奮都只能算“知”，只有應用才是行。就像燒開水一樣，如果只燒到99度，即使差1度還不能稱作開水，喝下去同樣會鬧肚子。有一些培訓就像放電影一樣，一兩百號學員，老師只有講課，沒有什么互動，更談不上練習和實踐了。
5、不能隨意壓縮培訓課程內(nèi)容與時間。而很多企業(yè)的培訓經(jīng)理往往對老師說：“能不能將一個半小時的課程半個小時講完？”當然可以，但只能是一個選擇快進！試想，當一部時間為一個半小時的電影大片，半個小時的時間就被播放完了，事實上是找不到真正的“受訓”后感覺的。
對培訓來說，同樣的道理，如果沒有足夠的學習時間保證，是學不會的，學到的只是“知道”而非“掌握”，結(jié)果是學員是什么都知道一點，但一上手就只有兩個不會：這也不會，那也不會，往往是“講者激動、聽者感動、下來后就是不動”。
6、將培訓的成果進行有效合理的轉(zhuǎn)化。如果說培訓沒有用，那只有一個原因，培訓沒有去用。企業(yè)實施培訓，當然是希望受訓員工能將所學運用到工作中去。再好的培訓如果不去應用，就是對培訓投資最大的浪費！但有研究表明通常只有10% 的所學被轉(zhuǎn)移到工作中。可見，作好培訓轉(zhuǎn)化工作對于提高培訓效果有非常重要的作用。適用、會用、應用三者缺一不可，三者的交集，才能構(gòu)成一個有用的培訓。
所以很多時候，在公司人力資源決策會上，或者整個公司戰(zhàn)略決策會上，人力資源部或培訓經(jīng)理，往往是被缺席審判的對象。最后總結(jié)來總結(jié)去，就變成培訓變成一件可有可無的事情。培訓工作如果做得不好，就會“認認真真走形式，辛辛苦苦挨批評”。
目前的企業(yè)都在創(chuàng)建一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，倡導建立“學習型組織”，制定長遠的培訓目標和規(guī)劃，引導員工通過終身學習實現(xiàn)自我價值，在企業(yè)內(nèi)部營造一種濃厚的學習氛圍和有效機制，所以，培訓必不可少的被提到人力資源部和企業(yè)的議事日程上。企業(yè)把員工的利益與企業(yè)的長遠利益更加緊密地聯(lián)系起來，培訓往往會成為一種紐帶。在當今都在關(guān)注培訓、倡導培訓和運用培訓時，培訓應當?shù)玫筋I(lǐng)導和員工的普遍重視，員工有參加培訓的欲望和動力，但企業(yè)的培訓組織者非常關(guān)鍵，而培訓后的效果監(jiān)察與運用評估也至關(guān)重要，即達到“知”、“行”合一才是企業(yè)重視培訓并且能夠進行培訓投入的關(guān)鍵。
當企業(yè)員工在享受培訓帶來的成功和喜悅時，讓培訓不再是可有可無的附屬品，也讓培訓既叫好，也賣座！
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