作者：王登亮
培訓(xùn)作為人力資源管理的一部分越來越受到企業(yè)的重視，它同時也是優(yōu)秀人才選擇企業(yè)最重要的因素之一，據(jù)國內(nèi)一家權(quán)威人才網(wǎng)的調(diào)查顯示：求職者在選擇就業(yè)單位時，把培訓(xùn)與發(fā)展作為第一位要素的比例已經(jīng)超過60%，可見一個企業(yè)培訓(xùn)管理的好壞已經(jīng)成為吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵因素，但是企業(yè)在逐漸重視培訓(xùn)的同時，也走入了另一個誤區(qū)，那就是過分重視培訓(xùn)，把培訓(xùn)當(dāng)成萬能的，培訓(xùn)是個筐，什么都往里面裝。尤其是在“培訓(xùn)內(nèi)容”的選擇上更是"陷"的太深，培訓(xùn)來培訓(xùn)去，投入了不少，用心良苦的培訓(xùn)換來幾乎所有人的不滿，培訓(xùn)效果因此而事倍功半。
談到培訓(xùn)，人們往往想到“木桶原理”--決定一個木桶盛水多少的木板不是那塊最長的木板，而是那塊最短的木板，就是所謂的短板，這就使企業(yè)聯(lián)系到培訓(xùn)時往往提供給培訓(xùn)者的培訓(xùn)內(nèi)容就是“補(bǔ)短”，盡最大努力彌補(bǔ)受訓(xùn)者最差的哪一部份，使培訓(xùn)者知識均衡，十全十美，因?yàn)橹挥袕浹a(bǔ)了“短板”，才能保證木桶的“盛水量”；但是我們反過來想一想，如果我們加長木板，木桶的盛水量是不是會更多呢？聯(lián)系到培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容就應(yīng)該是給培訓(xùn)者“補(bǔ)長”而不是“補(bǔ)短”，這也是目前大多數(shù)企業(yè)在培訓(xùn)中最大的誤區(qū)。彼得圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中詳細(xì)敘述了學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，其中第一項(xiàng)是自我超越，第二項(xiàng)為改善心智模式。第三項(xiàng)為建立共同愿景。第四項(xiàng)為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，第五項(xiàng)為系統(tǒng)思考。而所有的一切均建立在第一項(xiàng)自我超越上，自我超越的主要內(nèi)容就是要求個人不斷學(xué)習(xí)并加深個人的真正愿望，組織員工對于學(xué)習(xí)的意愿和能力。如何做到個人不斷學(xué)習(xí)并加深個人的真正愿望，首先就是學(xué)習(xí)的內(nèi)容是受訓(xùn)者所感興趣的，什么是最感興趣的，那就是受訓(xùn)者的特長。大家可以想一想，一個人最擅長的部分，如果他本身不感興趣就不會成為他的“特長”，這是一個再簡單不過的道理，因此在培訓(xùn)內(nèi)同的選擇上應(yīng)該是受訓(xùn)者的長處，培訓(xùn)的目的就是：“讓其長更長”。
管理大師德魯克曾經(jīng)說過：發(fā)揮其所長，他認(rèn)為，一個人不可能沒有缺點(diǎn)，而一個人在組織中影響其能力發(fā)揮的不是其缺點(diǎn)或不足之處，而是他的特長，因此發(fā)揮人之所長才是最重要的，發(fā)揮其所長就要求企業(yè)在制定培訓(xùn)內(nèi)容時考慮受訓(xùn)者的特長，而不是一味補(bǔ)其所短。
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