證券時報記者 劉 云
本報訊 在大盤持續(xù)調(diào)整，增量客戶萎縮的情況下，部分券商營業(yè)部已將目光瞄向自家兄弟。同門之間頻頻互相撬角，不僅凸顯部分券商經(jīng)紀(jì)人制度上的弱點，同時也暴露出券商管理上的軟肋。
“他們那里服務(wù)差，到我們這里來吧”--在日前深圳某券商舉辦的一場小型投資論壇上，原本只是各家券商之間演繹的客戶爭奪戰(zhàn)卻發(fā)生在同一家券商的不同營業(yè)部之間，且在公開場合毫無避諱。
事實上，同門之間爭搶客戶早已不算新鮮事。不過，在如火如荼的牛市中，各家營業(yè)部爭搶對象多為懷揣資金躍躍欲試的新股民和別家券商的老客戶，基本無暇顧及同城自家券商的營業(yè)部。而隨著行情的持續(xù)調(diào)整、客戶拓展的難度上升，部分營業(yè)部已將觸角伸向這些此前未涉及的領(lǐng)域。
記者所目睹的這家券商為國內(nèi)較大型券商，旗下經(jīng)紀(jì)人隊伍較為龐大。當(dāng)被游說客戶發(fā)出“你們不是一家嗎？”的疑問時，這些客戶經(jīng)理或者經(jīng)紀(jì)人通常會以“服務(wù)差、費率高、后臺支持不及時”等理由來說明兄弟營業(yè)部的不足，進(jìn)而再以“服務(wù)好，費率低”，甚至以“高回報率”來吸引客戶移步至其門下。
如客戶對游說不為所動時，上述經(jīng)紀(jì)人為表明兄弟營業(yè)部服務(wù)差，竟然自爆家丑--抬出近期自家兄弟營業(yè)部“推薦某股讓客戶集體被套”的案例，這讓人多少有些驚愕。
一位在活動現(xiàn)場被爭搶的客戶向記者表示，他對這家券商而不是該券商的某一家營業(yè)部原有的信任感，在這些經(jīng)紀(jì)人的游說下開始動搖，再加上同一公司的營業(yè)部推薦股票的“失誤”較多，讓其產(chǎn)生了轉(zhuǎn)去別家券商的念頭。
據(jù)接近該券商的人士透露，該券商的營業(yè)部在全國各地都“各自為政”，這和該公司經(jīng)紀(jì)人管理不到位、對管理人員定位不清晰等因素不無關(guān)系。
經(jīng)紀(jì)人缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)
牛市火爆使得券商經(jīng)紀(jì)人隊伍在短時間內(nèi)不斷膨脹，這些素質(zhì)良莠不齊的經(jīng)紀(jì)人在客戶服務(wù)中暴露出來的問題已越來越讓券商頭疼。
對于券商而言，大部分營業(yè)部對經(jīng)紀(jì)人或客戶經(jīng)理考核的主要標(biāo)準(zhǔn)是客戶資金規(guī)模、交易量等業(yè)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致部分經(jīng)紀(jì)人看重短期利益，并不完全遵從券商的日常管理，在給客戶進(jìn)行服務(wù)時，不但自行推薦股票，還鼓吹股市的財富效應(yīng)，風(fēng)險揭示則很少提及。
上述券商之前也曾在深圳建立過類似營銷中心的機構(gòu)，但因業(yè)務(wù)調(diào)整，營銷機構(gòu)被撤銷。此后經(jīng)紀(jì)人只為營業(yè)部負(fù)責(zé)，缺乏公司統(tǒng)一管理部門，對公司整體發(fā)展理念認(rèn)識不足。由此，在增量客戶數(shù)量逐步下降時，經(jīng)紀(jì)人不但盯上了別家券商客戶，更利用客戶對公司品牌的認(rèn)同感在內(nèi)部進(jìn)行撬角。
深圳另一券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示，經(jīng)紀(jì)人管理已成為各家券商面臨的共同課題，目前僅以營業(yè)部管理的模式弊病已有所體現(xiàn)。券商應(yīng)在各地區(qū)建立統(tǒng)一的營銷管理機構(gòu)，這有利于內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)和整合，并可增強經(jīng)紀(jì)人對公司的認(rèn)同感及責(zé)任感。
管理人員定位有待調(diào)整
除此之外，券商總部對各家營業(yè)部的定位也有待調(diào)整。若營業(yè)部負(fù)責(zé)人獨立負(fù)責(zé)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)，在營銷過程中可能更看重自己的“一畝三分地”，雖然業(yè)績提升較快，但惡性競爭行為也隨之浮出水面。
與此同時，部分營業(yè)部負(fù)責(zé)人的行政級別與總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人相同，導(dǎo)致單個營業(yè)部負(fù)責(zé)人權(quán)利較大，在協(xié)同其他營業(yè)部積極性不高，可能為爭搶市場份額和行業(yè)排名，在營銷時忽視整體發(fā)展布局。
上海某券商負(fù)責(zé)人提出，牛市不但讓券商賺到了錢，也發(fā)現(xiàn)了更多人才。這些人才受到了公司的重視，薪酬和級別均一路水漲船高。但公司在行政級別設(shè)定上應(yīng)有所側(cè)重，上下級定位應(yīng)較為明晰，以避免消除總部與營業(yè)部、營業(yè)部與營業(yè)部溝通中的瓶頸。此外，券商對營業(yè)部負(fù)責(zé)人的權(quán)利不應(yīng)全部放開，在考核指標(biāo)上也不能一味追求業(yè)績和排名，而應(yīng)發(fā)揮下屬營業(yè)部相互協(xié)作能力，讓各營業(yè)部之間具備良好的溝通，以便共同扶持。
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